擴充全品類產品，成為一個綜合型的電商平臺，以高頻率消費產品替代低頻率消費產品，實現“全品類王國”，即新零售的含義。
1、小米之家：創造高頻消費場景
2013年，雷軍啟動“小米生態鏈”計劃，預計5年內發展100家創業公司，初步計劃是想在“小米生態鏈”可以復制小米的運作模式，實際上小米生態鏈是小米構建其生態系統的戰略第一步。
2016年，小米之家發展了51家門店，每一家門店的地理位置基本都是處于商場里人流量最大的位置，不辜負絕佳地理位置的小米之家門店幾乎是商場里銷售額最高的單店。
“小米之家”將生態鏈的所有企業團結起來，圍繞消費者的智能家居生活，擴充了品類的寬度。小米之家用幾十個品類組合，把一個低頻消費場景變成了一個高頻消費場景，和“一年逛兩次海瀾之家”效果有著異曲同工之處的小米之家，搖身一變成為智能家居類的宜家，在新零售浪潮到來之前實現了全品類的夢想。
小米生態負責人在接受采訪時說:“傳統的公司像一顆松樹，成長50年甚至100年的時間，但它倒塌的時候會轟然倒下，今天的互聯網更像竹子，只要時間對，一夜春雨他就能長起來。單個竹子也是存在問題的，那就是生命周期短，但是竹子成為竹林之后是很難死掉的，小米想成為‘竹林’。”
小米生態鏈就是小米周邊的一片竹林，竹林的根部在不斷生長，源源不斷地培育出竹筍，進而成長為竹子，竹子們在地下根系相連互通，實現自我迭代和內部的新陳代謝，小米之家將新零售的商業模式發揮到極致。
2、南極電商：共享平臺化運營
南極人品牌創建于1997年，歷經18年的發展蛻變，南極人已經由最初的保暖內衣品類提升至全品類的一個延伸，力圖為中國人打造一個“全品類消費品王國”，成功將產品線延伸至內衣、母嬰、服裝、床上用品、廚衛用品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類。
南極人的“全品類消費品王國”計劃旨在打造全新的便捷購物體驗，打造跟以前完全不一樣的南極人，將低頻率消費場景打造成高頻率消費場景，創造極致的用戶體驗，實現消費者逛一次南極人就可以獲得消費滿足的需求。
南極人的“全品類消費品王國”計劃從2008年開始實施，那時的南極人轉型為“品牌授權”的商業模式，砍掉了生產端和銷售端這兩個自營環節，實現輕資產平臺化運作，為共享化平臺運營奠定基礎。
3、Costco：超級零售物種
Costco這家以會員制著稱的全球第二大零售商，在短短幾年時間內，用一種“看得懂，但模仿不來”的商業模式，喚起了中國零售業對“付費會員制”的全部熱情。
粉絲眾多的Costco擁有眾多“迷弟迷妹”，巴菲特、雷軍、董明珠、小米的雷軍、拼多多的黃崢都曾公開說過Costco是自己的導師和學習對象。
Costco的成功如果用四個字來歸納總結，那就是“高質低價”，通過高周轉和商品嚴選模式來為消費者提供性價比更好的商品，依靠會員費賺錢的Costco，商品的差價非常的低，甚至部分商品是以虧損的狀態出售的，通過會員費帶來更多收入，擴大商業模式之后又能夠以更低的成本采購，降低差價等流程，形成了一個可以自我循環的正循環。
在零售大環境惡化和互聯網的不斷沖擊下，Costco依舊可以做一朵“淤泥里的荷花”，主要原因是Costco不同于傳統零售商，Costco始終將用戶忠誠度視為最重要的指標，產品性價比越高，用戶的體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時可以再帶來產品體驗的提升。
4、星巴克：強化消費場景，創造第四空間
“星爸爸”的新零售銷售模式就是不斷強化消費場景，創造第四空間。
預感互聯網新的大浪潮即將襲來，全球零售巨頭星巴克也開始在自我變化，最明顯的特征就是近年來不斷地強化消費場景，星巴克將原來的咖啡休閑消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐等不同的消費場景。
為了增加下午時段的流量和客單價，也為了適應volg、Instagram等社交網絡吹來的“冷萃咖啡風”，星巴克拓展了冷萃咖啡的品種。目前其主打的冷萃咖啡已經成功上市兩年多。
2012年，星巴克任命了首位CDO，由Adam Brotman出任，他掌管著110人左右的團隊，負責星巴克整個的核心業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、星巴克會員卡、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡，以及新興的店內數字及娛樂技術。
從2012年設立CDO以來，團隊的主要工作就是集中在移動支付和客戶忠誠計劃上，推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式，調整會員系統和會員項目，整合會員卡和移動平臺。
星巴克打造第四空間的具體措施是推動星巴克的數字化應用，手機支付成為新茶飲的主要支付方式，在美國，星巴克接近四分之一的訂單是通過手機支付完成的，依托其成熟的手機支付手段，星巴克已然成為美國移動支付規模最大的零售公司。
社交媒體營銷也是當今品牌不可忽視的重要營銷手段之一，通過品牌其自身的影響力，加上與網友互動的頻率，全球咖啡巨頭登上社交媒體寶座可謂輕而易舉，但是要玩出不一樣的花樣對巨頭來說是新的考驗。
星巴克也在2018年6月份推出了一對一的個性化郵件營銷。社交媒體營銷對星巴克維持用戶忠誠度起到了重要的作用。
5、盒馬鮮生：“最后一公里”競賽目前第一名
2016年1月，盒馬鮮生的第一家門店在上海金橋廣場坐落，門店面積達到4500平方米，年坪效高達5萬元，是傳統商朝的4倍左右。阿里巴巴在品嘗到自營生鮮商超盒馬鮮生的甜頭之后，在接下來的一年多時間里，將上海的門店數量迅速擴張至7家，隨后觸角延伸至周邊的江浙地區。
馬云說：“電子商務”將會成為傳統的概念，未來會是線下、線上、物流結合的“新零售”模式。盒馬鮮生是阿里巴巴的自營生鮮商超，也是馬云在2016年下半年提出新零售這個概念以來，成功踐行新零售概念的商業模式。
盒馬鮮生完美實現了新零售的線上線下全渠道整合，目前的線上訂單已經超過了線下的訂單。盒馬依靠其物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署自動化物流設備進行自動分揀，基本可以達到5公里內半小時送達的配送承諾，暫時奪得“最后一公里”的競賽的頭等獎。但是生鮮市場的競爭激烈，一不小心就會被下沉市場的生鮮主力，或者是三四線城市的生鮮主力超越。
下沉市場的生鮮頭部玩家——每日優鮮，盒馬鮮生下沉市場的主要競爭對手，滿足硬件基礎的同時，每日優鮮還擁有“秘密武器”，擁有1500多個前置倉。實際上，盒馬鮮生需要擔心的不僅僅是每日優鮮，還有在三四線城市“野蠻生長”的社區拼團。
社區拼團的品類多，理論上來說，品類占據消費者的時間越長，價值就越大。拼團的核心商業思想就是利用超優惠的價格來激發消費者的購買欲望，從而邀請朋友一起拼團，實現裂變營銷。
社區拼圖的到家服務通過服務獲客，滿足了消費者的“最后一公里”的即時性需求，進而形成一種消費習慣，完成一次次的復購。
