績效考核工具有哪些，十大績效考核工具介紹

在績效管理理論的發展進程中，先后涌現多了多種思想與工具，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業，因此，根據每個企業當下的狀態，對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常必要。一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下這十種績效工具。

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平衡計分卡（BSC）

1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓，在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。

平衡計分卡是一種戰略管理系統，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰略和目標，并將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

優點

• 克服了傳統績效評價體系的片面性、滯后性；
• 強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；
• 強調循環往復和持續改進，有利于企業管理的持續提升。

缺點

• 對企業管理基礎以及戰略規范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。

2

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理。

一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯系起來，同時起到內外部價值牽引和導向的作用。

優點

• 目標明確集中，有利于實現考核目標；
• 倡導員工工作價值目的在于為企業內外部客戶創造價值；
• 策略性地目標分解，有利于組織利益與個人利益達成一致。

不足

• 更多傾向于定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具，界定起來比較困難；
• 過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

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杜邦分析法（ROI）

20世紀初期，杜邦公司開發使用了投資報酬率（Return On Investment，簡稱ROI）對公司進行考核，并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統。

杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

優點

• 有助于使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的互聯關系；
• 給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

缺點

• 只包括財務方面的信息，不能全面反映企業實力；
• 對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。

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作業成本分析法（ABC）

20世紀70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注。

ABC主要關注生產運作過程，它將成產運作過程中的資源按資源動因分配到作業或作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。

優點

• 加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本；
• 強化了基于活動的成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系。

缺點

• 成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。

5

經濟增加值模型（EVA）

1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA）。

這是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基于剩余收益思想發展起來的價值模型。

其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

優點

• 它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平；
• 能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高。

缺點

• 衡量權益資本成本的準確性決定了EVA數據核算的準確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確；
• 我國現有的法人治理結構和會計準則要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。

6

關鍵事件技術（CIT）

1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創立了關鍵事件技術（Critical Incidents Technique，簡稱CIT）。

即由上級主管者記錄員工工作中出現做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，并以此為基礎，為員工績效測評分數提供依據。

關鍵事件技術是以事實為依據，對每一件事發生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關鍵行為的后果進行詳細描述。

優點

• 確?？冃ЫY果是員工在整個年度的工作表現而非考核時點上的工作表現；
• 為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具。

缺點

• 管理者要花費大量的時間去記錄和整理。

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目標管理理論（MBO）

幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標管理理論（Management By Objective，簡稱MBO）。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的一種管理方法。

優點

• 目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性。

缺點

• 它的假設是建立在員工愿意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。

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行為等級評級評價理論（BARS）

20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法。

這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。

優點

• 可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便于為大家所接受。

缺點

• 由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。

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360度評價

20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。

它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

優點

• 比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價；
• 通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

缺點

• 來自各方面的評估，工作量比較大；
• 可能存在非正式組織，影響評價的公正性；
• 還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。

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目標與關鍵成果法（OKR）

目標與關鍵成果法，最初由Intel發明，隨后被包括Google和Zynga在內的大公司廣泛應用。

OKR是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

優點

• 對達成目標的行為途徑沒有太多約束，容易調動員工積極性；
• 目標更清晰，組織努力方向更聚焦。

缺點

• 對員工的職業性和個人自我驅動精神要求較高；
• 對高層主管的要求相對較高，需要高層主管能夠實時關注員工、及時溝通。

在了解了以上十種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業？

同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。

延伸閱讀：

績效輔助

讓工作化繁為簡

績效輔助是指消除績效障礙、促進績效的不同干預手段，它是一種績效工具，在操作者執行任務期間，為其提供完成任務所需的信息。為了有效使用該工具，操作者需要具備使用績效輔助和完成工作任務所需的知識和技能，并且拒絕外部指示。

你可能認為，績效輔助是一樣相對新穎的工具，實際上它在生活中隨處可見。從小學生的九九乘法表，到工程師的計算尺；從商場內的導視系統，到街道上的交通標志；從點菜的菜單，到做菜的菜譜……績效輔助能夠讓人們在做每件事時更輕松。

對于企業來說，績效輔助不僅可以讓工作更輕松，還能在市場競爭中為企業帶來競爭優勢。國際知名的績效改進專家米奇·雷恩先生運用自己在家附近兩家干洗店發生的故事，充分說明了這一點：

“有一天，我拎著一包待洗衣物去了第一家干洗店。當時的店員正在學著怎么工作，有個人正在遞交要清洗的衣物，而那個店員正在努力計算著待洗物品的清單，她看著賬簿寫下了一些數字，然后報給顧客一個很高的價格，顧客開始抱怨。后來，店主來糾正了這一情況：‘你全弄錯了，還記得我們昨天學的怎么計價嗎？’然后當場就復述了一遍定價結構。等輪到我時，又重復了一次剛才的情景。兩個星期后，我帶著一大包要干洗的物品去了另一家干洗店，店員只用了幾秒鐘就準確計算出了價格。我問那個店員在這里工作多久了，她說她不在這里工作，只是為一個朋友代班。見我對她的高效率感到吃驚，她指了指墻上的一張矩陣表格，上面列出了所有要清洗和熨燙的單件或套件衣物的計算方法，甚至包含一些特殊情況，如污漬、絲織品和皮革等?！?/p>

對于一家干洗店來說，計價是一件重復性的工作，復雜又容易出差錯?？梢韵胂螅诙腋上吹曛鳛殚_發那張矩陣表格花費了很多時間和精力，但他做了一件一勞永逸的事——一張表格讓店員的計價工作更加簡單，也縮短了顧客的等候時間，讓他們愿意再次光顧。

如果用經濟效益來評估，第二家店主的投入無疑是值得的。然而，績效輔助對倍受重復性工作困擾的企業來說，是一項非常有效的干預措施；但如果某項工作是偶然性的，為此專門開發績效輔助工具就顯然不太劃算了。

績效輔助的六種工具

在企業中，我們常見的績效輔助類型有六種：流程圖和算法、已完成的例子或模型、文本形式的工作程序、決策表格、文本或圖片列表、清單。

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流程圖和算法

以圖形的格式來描繪一項工作任務的流程，讓使用者知道從何處開始、何時輸入信息、何時處理某事、何時要做決定、何時轉到程序中的其他部分，以及何時結束。無論是新手還是專家，通常都能很好地運用這一工具。流程圖和算法更適用于具有多種行動和多種決策選項的工作流程，越專業的操作者，就越傾向于使用流程圖和算法。

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已完成的例子或模型

之前提及的拼圖的例子就屬于工作任務已完成的一個模型或例子。模型或例子可以是特定工作任務中對已完成產品的精確復制；也可以是以更具通用性的、提供已完成產品或任務為主的形式或構件，操作者以特定工作內容來替換其中的通用性質內容。申請表格、提案樣本、自助式表格等，都是屬于這一類績效輔助。

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文本形式的工作程序

文本形式的工作程序是“為達到期望結果必須采取的步驟列表”。它描述的是做事方法（必要的行為）和要達到的結果（完成的情況），比如各種常見的使用說明書和維修手冊等。

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決策表格

決策表格能夠幫助使用者針對多面性的復雜問題做出最終決策。我們所熟悉的句型“如果……就……”就是典型的決策表格，例如：為一個房間選擇配色方案，如果想讓小房間顯得大一點，就選擇中性的單色方案。你可以把這種規則做成表格的形式，為配色決策提供各種不同的方案選項。

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文本或圖片列表

當你和孩子玩折紙游戲時，一本折紙大全的圖解也許是最有幫助的。另外，還有我們經常使用的地圖、地鐵線路圖、公交線路圖、飛機航班的安全卡片，以及在辦公桌上經常出現的內部聯系電話表，都是文本或圖片列表。

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清單

清單可以是一張含有3~5項“要做的事情”的列表，當你每完成一項后，就在列表中勾去一項；也可以是一系列復雜的工作程序，只有完成并確認了前一步，才能進行下一步。飛機駕駛員在每次起飛前進行安全檢查的清單，就是一個很好的例子。

清單在績效改進技術中占據獨特優勢，可以被用作培訓或在崗評估工具，以達成三個目的：

一是在培訓中，學員可以使用清單來確保必要行為訓練的正確進行；

二是在培訓結束時，觀察員可以使用清單來記錄學員是否準確遵循了行為流程；

三是在崗位工作上，操作者使用清單來確保其按正確的流程進行工作。

設計績效輔助

六類績效輔助分別適用于不同的工作情景，當我們為工作任務或內容選擇用哪一類績效輔助時，應根據其對績效提高的作用做出決策。這就意味著，當任務的復雜程度較高時，可能需要同時使用多項績效輔助。

如何設計、開發和實施績效輔助？對于六類績效輔助而言，除“流程圖和算法”可以完全依照通用流程外，其他五類績效輔助分別在步驟上有其特殊設計（見圖表1）。

（▼點擊圖片看大圖）

要保證績效輔助的成功，還需要注意以下四點：

1、操作者必須是在操作工作任務期間使用績效輔助工作；

2、操作者使用績效輔助工具獨立完成工作任務時，必須具有所需的全部知識和技能；

3、績效輔助的操作必須是一目了然的，否則必須含有使用指示；

4、操作者必須能夠自己使用績效輔助，無需外部指示。

以上四點強調了績效輔助在工作中的使用，一方面要求操作者擁有所需知識和能力，另一方也要求績效輔助便于使用。只有讓操作者最終形成行為習慣，才能達到提升工作績效的目的，同時也使其本身的工作更輕松，幫助企業擺脫重復性工作的困擾。