加盟絲域養發館賺錢嗎，絲域養發館一年純利潤

“開一家店很賺錢，開十家店反而不賺錢了。”這是很多美業老板常見的困惑。

更嚴重的是，開到多家店時，管理和經營的難度呈幾何級上升，一些問題可能導致大廈一夜崩塌。

在這方面，絲域養發有兩件事值得學習借鑒，一個是他們首次引入養發業的標準化管理體系，另一個是該體系指導了復制擴張的可能性。絲域養發自2003年成立起，在200余個城市開了2100多家店，閉店率低于5%，市場占有率是第二名到第十名的總和。2018年，絲域養發的營收超20億元。

本文將還原絲域養發創始人兼董事總經理陳英燕對養發行業的思考，以及絲域養發脫穎而出的秘密。同時，從中你還能看到如何對加盟商進行組織賦能、系統賦能、品牌賦能，以及連鎖機構從0到1、從1到N，從N到N+1關鍵點分別是什么。

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從0到1：

打磨產品，商業模式建立

我從2000年進入美業領域，產品研發、培訓、市場等崗位都做過。2003年，我們發現頭皮頭發的專業保養是空白，就理想化地開始了創業。

當時，頭發保養的概念比較超前，做起來很困難。

我是理工科思維。養發遇到困難時，我的思維不是新增一些美容美發項目，而是著眼于養發本身，但會從大家普遍認知的洗頭、焗油倒膜、生發向頭皮頭發保養上逐步延伸，這樣消費者在認知上會比較容易。一年多的時間，我們才從生發療發店、商場專柜的幾番打磨中確定了以中高檔社區為主的養發實體專業店，打出絲域養發館這一旗號。

不要在市場上沒有認知的情況下做很多嘗試，要基于大眾傳統認知一步步扭轉深挖，還要有同理心。所謂同理心，就是你要站在對方的認知度上打磨產品。

很多人說我們是悶聲發財，實際上并不是，我們最初在打磨商業模型上花費了較長時間。從0到1的過程非常艱辛且緩慢，但我發現這比急功近利的開拓模型能夠帶來更大的效益。

最初的階段，我們主要是把產品打磨好，確立了商業模式。

產品方面，保養對于產品一定有細分化和功效化的要求，我們很強調這點。我們的主體配方、原材料的選配、工具設備，以及流程手法，都在這一階段打磨完成。其中，我有很大層面是向國外學習，關注國外美業相關的服務業態乃至服務項目，尤其是大型酒店級服務里的頭皮護理項目。同時，我也在國內的美容美發同行里找到了一些觸及點，通過創新改良把專業的、有品牌調性的商業模式帶到養發行業中來。

通過把產品應用到服務項目、關注消費者的體驗感受，打造專業也非常溫馨舒適的體驗空間，我們逐步完善門店環境標準、服務標準、管理機制、選址模型、建店模型、開業后運營模型、會員消費模型和家居護理模型等，每一項都成文規范、嚴抓執行。

社區店，在家不遠的地方就能找到絲域，所以去絲域養發有回家的感覺，這也推演出絲域養發的商業模式非常重要的成功來源就是消費的頻次高（復購率高），近幾年我們提出“一周一養”、“養即生活”的口號，就是讓消費者更加貼近我們。

我們的樣板空間經歷了幾次升級，升級的方向是向新中產人群上扭轉，這兩年我們從3.0版一直改造到4.0可以說費了不少勁，當然，我們收獲了消費者的認可、業績同店增長超20%，員工的安全感和滿意度也提高了。

*絲域養發門店

現在有一些人會學習和模仿絲域養發的很多形式，但實際上，真正的精髓在于企業不同階段的組織人才結構和文化基因，再加上企業多年的成功積累，這才是企業常青之核心。

在絲域公司里，我們倡導“家”文化，員工可以抱團取暖，講究不計較個人得失工作中充分補位，彼此又共享成果。同時，我們講求苦行僧的創業心態，“自己選擇的路跪著也要走完！”，每個人都是企業責任人，時時將公司利益放心上。

我的創始團隊成員大多是化工、生物、醫療出身，因此我們做事邏輯和傳統的美容美發從業者有些出入。傳統的人很難去挑戰做一個消費者端認知不深的新東西，創業前期我們很艱難去說服，所以開始時我們是先從外部行業吸納人才，這些人沒有行業烙印和自我固化認識，所以接受新事物比較容易。

我們還要給這些人，以同理心的心態去畫餅、賦能，給他創造一個他認為能夠逐步建立信心的一種方式。如果背離人員的同理心，你會眾叛親離。

此外，美業從業者大部分是初高中學歷，但我們主要的創始團隊都比較學究派，喜歡鉆研產品研發、市場新模型、找尋消費者的新觸感以匹配更好的產品和服務項目。

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從1到N：

店群管理，區域復制

從0到1的階段，需要商業模式好。因為好的模式，可以省去很多做創新業務的時間，還可以盡早獲利，同時為品牌注入新的能量。

但到了從1到N的階段，重點在于標準化和復制執行力。

依賴人的生意不能標準化，但美業大部分都依賴人，這就是為什么美業很難被快速擴張規?；闹匾颉Ｈ绻荒芙鉀Q這個問題，而是要求店長揣摩百人，提供千人千面的方案，就沒法標準。麥當勞、星巴克可以開萬家店，跟他的商業模式本身有關。

*絲域養發標準化連鎖管理模式

首先，我認為不是每個業態都適合和需要規模化、標準化，發起人如果只是想賺錢，不見得一定要規模化。而連鎖模式要想規模化，就必須要足夠的標準化，而且對每個經營者的復制執行力要求很多。

其次，如果想讓消費者對每個店的體驗感接近一致，這就需要在商業模式做取舍。標準化的過程中，我們遇到一些問題，比如美業多年來在成功學方面的導入很多，但在技術訓練上比較少。另外，人不希望被約束和標準限制，但如果要把服務變成標準產品，則在員工的標準落實上和思想改造上必不苦功。在員工激勵方案上不能太急功近利追求業績，還要舍棄很多利潤去完善服務，讓企業獲得可持續性的良性發展。

我的取舍在于：

其一，我們并沒有像綜合體一樣什么項目都做。我們是做麥當勞，不是做俏江南。我們做的項目和產品很標準也有限，并不是有什么噱頭大利潤高的就去做。

其二，怎么能讓員工快速掌握服務項目和產品，培訓多久能夠讓全新員工上崗，在崗多久后才能達到消費者的滿意度，以及標準如何輸出，如何讓消費者確定標準，是我們極其關心的問題。

一個人滿意不滿意，最大的問題，不是東西好不好，而是它的期望值是高是低。期望值建立，是你在跟消費者對話的時候，要事先給出一個很明確的標準，也就是你的品牌輸出。

很多美業老板因為自己是手藝人出身，會跟著感覺走。但我很理性、很克制，知道自己要做什么，也知道自己的邊界紅線在哪里。

我們常常被加盟商挑戰，他們會說，“我們的店經營的一般，想增加一些項目，如敷個面膜、洗個腳、做個美甲什么的，這樣就可以賺客戶更多的錢了。”

一般人可能會這么想——產品和項目越多，產出越高。而事實上，如果不能被標準化，盡管你感覺是增量，但其實收益可能是負數，這些賬很多人不會算。

此外，在標準化的過程中，要有一個監督和執行的團隊，執行過程中發現一些經營不善的地方，要予以調整和幫扶。

在絲域發展的第二階段，我們從百家規模發展成千店規模，有許多城市的絲域門店數量已經超過數十家甚至上百家，管理有壓力，個別單體門店由于沒有強管控出現了負面口碑。這時候，需要建立城市店群的管理模型，尋找并培養城市合伙人，我們花費了很多精力在品牌策略、市場營銷，人事財務和IT系統及流程等方面，總部的賦能和管控讓絲域跑過了千店規模階段。

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從N到N+1：

創新業務，產業并購

對于未來，我們既謹慎，也樂觀。

謹慎的是，現在絲域養發直營200家、加盟近2000家，跨省市地區的從業人員超過1萬人，管理上有挑戰。我們能不能駕馭住這么多家店，在現有體量上能不能繼續快速發展，特別是服務行業，一定要在組織變革、品牌升級、IT系統優化、供應鏈創新和管理等方面有很大的建樹，只有不斷地升級，才可能保持高速發展。

*絲域養發擁有2100多家連鎖專門店

樂觀的是，絲域養發未來在渠道擴張和單體店產出上都有可提升的空間。

我們的戰略口號是成為頭發健康全解決方案的提供商。我們現在主要是圍繞頭發從生活服務往醫療美容延伸，從線下往線上延伸。

并購方面，我們也已經收購了一家海外的植發機構。

這一階段，需要有更強大的并購團隊，創新業務的支持。我們現在要做的是，團隊基因的優化，原有的創始團隊也不斷在往職業化的方向轉型。