什么是企業的營銷戰略？

簡單講就是三個圓的重疊。

第一個圓是企業的激情夢想，我們稱之為“想做的”。

這一點不必過多解釋。但在現實中，不少企業只根據“想做的”就設定了自己的戰略，這顯然過于草率。

第二個圓是企業的先天基因，我們稱之為“能做的” 。

企業成長和個人成長是一樣的道理，先天基因不同導致擅長的地方不同，發展方向當然要有所區別。

潘長江不應該硬要學打籃球，否則不但不容易成功，而且很容易被姚明們踩倒受傷。

而姚明則不應該去學跳水，別人空中轉體兩周半、三周、甚至“一個月”都不是難事，而姚明轉體一周，就可能砸到觀眾席上了。

國內企業愿意“一窩蜂式”地定戰略，盲目照搬別人的所謂先進理論、成功經驗。

一說渠道為王就都去拼命建網絡，一說品牌為王就都去拼命打廣告，一說深度分銷就都去搞市場下沉，搞得家家戰略趨同，個個模式標準，大家都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰。

這都是由于未能發揮自身基因優勢的原因。

第三個圓是行業的發展趨勢，我們稱之為“可做的”。

如果說前兩個圓是從企業內部出發，這第三個圓就是從外部出發，考慮行業的走向和成長空間。

上世紀90年代中期，BP機生產企業如日中天，但由于手機技術更新換代的影響，最終整個BP機行業都消亡了。其中只有少數廠家轉型成功，繼續生存下來。

這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環境允許不允許，可做不可做。

營銷戰略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個道理，當“傻子都賺錢”時你進入，就會發現“自己成了傻子”。

綜上所述，營銷戰略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業所需要的，我們稱之為“該做的”。

如何找到企業“該做的”事情呢？

四種解讀方式

一、不可誤讀戰術為戰略

戰略與戰術的最大區別，就是前者可以形成巨大合力。

簡單講，就是在同一時間、同一空間上，聚集企業研發、生產、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。

這可以用管理學中的“藍徹斯特平方原理”來表述。

“藍徹斯特平方原理”起源于二戰中飛行員戰術的運用。日本學者其后將之應用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發展為商業競爭戰略模式。

舉一個簡單例子。

假設戰場上紅方三個師，黑方一個師，雙方每個師戰斗力基本相同。如決戰當然紅方勝，但問題是紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會剩下幾個師呢?

關于這個問題，營銷老總們的直觀判斷各有不同。

有人說，還是三個師。這顯然不對，古語說“殺人一萬，自損三千”。不可能一點損失沒有。

有人說，剩兩個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題，根本沒必要探討。

還有人說，剩下一個師，這就更不對了。你三個人打人家一個，最后你死的比別人還多，未免太窩囊了一些。

說四個師的就更離譜了。那一定是把對手招降了，屬于思想政治工作做的好，更不在討論之列。

“藍徹斯特平方原理”表明，應該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人。

也就是說，部隊戰斗力和數量之間是平方關系。3的平方減去1的平方，得數為8，而8則近似等于 2.8的平方。

換一種情況，如果紅方還是三個師，而黑方是六個師，紅方采用每次打一個師的方法，不但可以消滅敵方六個師，而且自己即使不補充兵員也還會有一個半師以上的兵力。

這就是戰略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之敵?為什么淮海戰役中，解放軍可以用60萬完勝80萬，其中直接殲敵就達55萬人?

“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛軍事思想中，集中優勢兵力殲敵的成功體現。

制訂營銷戰略，必須懂得“平方原理”。當所有資源集中在一個方向上時，其產生的效益將是以平方形式劇增的。

現實中，我們發現許多企業的營銷戰略是發散的，形不成整合力。

從架構上，產品、價格、渠道、促銷，4P無內在聯系，都要做好，都沒做好;

從手段上，公關、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套思路，關聯性不夠高;

從區域上，各大區之間缺少聯動、各自為戰，經驗不能交流、隊伍不能協同。

用《亮劍》中李云龍的話講，一個連一個連地上去送死，這叫“添油戰術”，為兵家大忌。

孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說的正是這個道理。

如果對戰略的認識，僅停留在簡單的戰術層面，不能形成戰略合力，那么營銷的結果自然會讓人大跌眼鏡。

二，沒有調查就沒有發言權

這句話似乎不存在爭議，因為毛主席他老人家早就說過。

但許多人知道戰略來自于調研，卻不知背后有兩層含義，一是要有規范的調研部門；二是要有正確的調研方法。

毛主席打仗為何用兵如神?一個重要的原因是背后有軍委三局。

軍委一局葉劍英，負責參謀和作戰;

軍委二局曾希圣，負責情報和信息;

軍委三局彭雪楓，負責保衛和聯絡。

沒有這三個局，司令就成了光桿司令，失去眼睛和耳朵，勝利就會缺少保障。

遵義會議之后，紅軍遭遇川軍名將郭勛祺，當時共有敵人的兩個精銳旅追擊上來，但由于軍委三局不在，我方錯誤地判斷了敵人兵力。

紅一軍團迎上去，想把敵人“藍徹斯特”了，但差點被敵人“藍徹斯特”了。

關鍵時刻，朱老總親自到一線指揮，但即使這樣也未能全殲來敵，形成了不利的消耗戰。

此戰不勝，使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。

其后不久，在那場“北上”、“南下”之爭中，張國燾分裂紅軍率部南下，并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領導人。

毛主席當機立斷，連夜北上脫離危險境地。脫險之后第一句話，就是問軍委三局是否跟上來了，這也足以證明戰略部門對于決策者的重要性是無可替代的。

在現實中我們經常看到，不少企業對戰略調研部門還缺乏深刻認識。

有些中小企業老板喜歡“憑企業家直覺”做事，在市場上看到什么，在酒席宴間聽朋友說什么，自己就歸納出了戰略構想。

企業上了規模之后這樣做就行不通了，一個人怎么可能行行是專家、戰術細節都明白?

而調研方法也同樣重要。

經常看到企業開探討會時，老板總是愿意先“拋磚引玉”，“這個問題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”

這樣的會議基本可以不開，因為一旦老板先說話，會議上馬上會出現兩種人。

一種人是正找不到機會拍馬屁的。給老板送禮沒有機會，那么就利用給老板的觀點打圓場，來進行“業務拍馬”。

老板指鹿為馬，他就會想方設法配合，說什么鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。

另一種人，則認為老板“戰無不勝、攻無不取”，對領導真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再費腦筋。

我們發現，探討會上領導一定要最后發言，多聽少說、先聽后說，學會基本的調研方法，這樣才能得到真實的結論。防止批量出現專門投老板所好的人，堅定企業的錯誤決定。。

三、不懂戰術不可以輕談戰略

不懂戰術會導致最嚴重的判斷失真，戰略的制訂就一定會出問題。

典型的例子就是第五次反圍剿的失利。

當時，紅軍軍事最高決策者是共產國際顧問李德，由于缺乏對一線戰術的了解，李德照搬照抄所謂國外先進理論，制訂了以“堡壘戰”和“短促突擊”為主的防御戰略，希望“御敵于國門之外”。

但這種戰略顯然是沒有考慮紅軍自身特點，缺乏戰術支撐。

在“堡壘戰”方面，紅軍一無重炮二無鋼筋水泥，憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被動挨打，敵人幾發重炮下來就能炸掉我們一個營;

在“短促突擊”方面，紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”—清朝張之洞時期的淘汰產品，而對手則大多是美式裝備，這樣還沒沖到敵人陣地前，就已全部犧牲。

當時擔當固守廣昌南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵娘，指出這種戰略是“崽賣爺田心不痛”的敗家子作法，也就很容易理解了。

與之相反，毛主席在制訂戰略中，會充分考慮到用什么樣的戰術來配合，是否符合紅軍的戰術特點，這樣就能使戰略不再成為“空中樓閣”。

飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。

當時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場，前有大河阻擋，后有追兵迫近。只有三兩條小船擺渡，顯然緩不濟急。

關鍵時刻，紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰略轉移方案。

但從安順場到瀘定橋有320華里，山路行軍一天走80華里已經很不錯了，這樣很難在兩天一夜的時間內趕到。

毛主席轉戰南北，親歷一線，深知戰略沒有戰術配合是行不通的。采取以下舉措：

其一、派最有攻擊力的隊伍，楊成武的紅四團;

其二、配置全軍最好的輕武器給他們;

其三、派出大量宣傳隊，沿途宣傳鼓舞行軍士氣;

其四、做好思想工作，解除后顧之憂?！爸笓]員不要怕隊伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老總給你們當收容隊，保證不丟一兵一卒”。

正是種種戰術上的保障，使紅軍最終得到了戰略上的轉機。

如果是李德，毛主席評價為“靠著并不準確的地圖，打起仗來連戰士要吃飯睡覺都不考慮的”指揮者，戰略上的最關鍵一役就不會成功，而中國的近代史恐怕也要重新改寫了。

不懂戰術不可以輕談戰略，這是一項基本原則，現實中卻往往被企業忽視。

沒有營銷實戰經驗，就敢制訂營銷戰略，這就像沒當過廚師卻非要寫菜譜一樣，一顆白菜放一噸的鹽，誰敢吃啊?

而當戰略結果不如人意時，決策者總是在下屬的執行力上去找原因，卻很少檢討自己在戰略制訂時所存在的不足。

細節決定成敗，表面看執行細節只是下屬的事，但決策者是否了解細節?是否將其納入到戰略制訂的思維過程之中?

我們應該知道，任何一種戰略都必須由具有可行性的戰術來構成。

四、不是可能而是最大可能

企業的營銷戰略是談未來的事，既然是預測，那么從理論上講，任何一種戰略都有成功的可能。

經?？吹接羞@種爭論，有人說：“我這種設想就沒有實現的可能性嗎?”

這是不對的。因為戰略比的不是可能，而是最大可能。

通常我們會遇到三種情況：

有A一定會推出B，我們稱之為“必然事件”，即大概率事件;

有A可能產生B，但也可能得不到，兩者各占50%可能性，這是“或然事件”;

有A很可能得不到B，這叫“偶然事件”，即小概率事件。

戰略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒險。

舉一個例子。

三國時期，曹操決定北征烏恒。

出征前，眾謀士大多反對，認為此去兇多吉少。

曹操力排眾議，最后歷盡千辛萬苦取得勝利

眾謀士為此心驚膽戰，當初力阻出兵，沒想到還真的勝利了，主公回來豈不要我們好看?

沒想到，曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士，他的話翻譯到現在來講，就是“此次出征我九死一生，雖然取勝但太過冒險，如果總這樣做事，那早晚有一天會玩完”。

這可以看作是曹操對自己追求小概率戰略的一次反省。

無獨有偶，生活中我們也可以看到這樣的例子。

歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎，小時候和伙伴玩耍時發現了一棵李樹。

李子又大又圓，大家去摘時只有他不去。

他認為李子生在道路旁邊而無人問津一定是苦的，孩子們一嘗果然如此，不得不深為佩服。這就是道旁苦李的典故由來。

王戎是個聰明的孩子，但他的聰明首先表現在他清醒地意識到，別人不比我傻。

既然別人都不傻，那為什么沒人摘呢?結論自然是有人試過，但太苦，所以李子大多被留存下來。這個邏輯并不復雜。

當然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他們遇到時熟了，這樣不敢嘗試的人反而成了傻瓜。

如果放到現在，或是由于道德增強，人們不愿拿公共財產，或是由于上面噴了過多農藥，沒人敢吃。

但在當時，這些都屬于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行動是正確的，因為最大可能是李子很苦。

企業戰略制訂也是一樣的問題。

由于未來的不確定性，戰略不能保證企業100%成功，但它一定是追求最大概率事件的發生。

不能因為小概率事件的存在，就孤注一擲。

這是因為企業在營銷戰略上的投入往往比“要不要爬一次李樹”，付出多上不知多少。

從這個意義上講，戰略制訂不可心存僥幸，更不能反復折騰。