本文不討論下沉的具體玩法，不討論社交電商與洗腦營銷背后的手法，只介紹拼多多能在紅海的電商市場崛起的背景及機理，及背后相關的理論支撐。

一、發展歷程回顧

2015年9月，拼多多公眾號正式上線，平臺以拼單模式迅速覆蓋全品類商品，上線兩周粉絲破百萬。

彼時的巨頭淘寶在做什么？

15年6月，淘寶上線社區，出現“淘友”及社區搖一搖，還對聚劃算的商品詳情頁進行了優化；7月優化了商品分享功能；8月優化收藏夾、圖片搜索和淘口令；9月支持天貓和淘寶商品合并結算；10月優化評論功能并開始雙十一預熱；11月到來年1月通過年貨節、紅包戰、送禮、打年獸等活動持續創造新的玩法……

看起來淘寶按照自己的節奏穩步發展，一邊繼續優化用戶體驗，一邊開展各種促銷活動促進GMV增長，同時還有嘗試性發展的社區與內容業務。

2016年9月，拼多多用戶總量突破1億，單月GMV超過1億元。

2017年9月，拼多多成立兩年，平臺用戶數達兩億。

2018年7月26日，拼多多于上海、紐約同時敲鐘，正式登陸納斯達克交易市場。

兩年多的時間，拼多多成功從一個微信公眾號奔跑上市，速度絕無僅有。回到2015年，為什么拼多多認為“下沉”市場可以有所作為？

二、理論基礎

1. 必然的“東北角吸引力”

淘寶以衣物服飾等非標品起家，用了幾年時間擺脫了“質量差”“騙子多”等罵名，其后一直致力于追求服務升級，通過支付寶、物流體系、天貓（前身淘寶商城）一系列手段力爭在高端市場占據市場地位；

以3C商品起家、自建物流的京東更是含著金鑰匙出生，直接站在了“鄙視鏈”的上游，并不斷優化自己的配送、倉儲、物流體系，力爭為用戶提供更好的服務。

再看傳統硬件行業的巨頭如蘋果、IBM、微軟莫不如是，企業為追求更大的市場份額，更高的利潤率驅動下，會投入更多研發費用，為客戶（用戶）提供更好的服務，推動服務與需求的升級，獲得更高的利潤，為投資人贏得收益。

隨著時間的推移，代表著“更好的性能”“更高價值的用戶”“更大的利潤率”的東北角市場，似乎有某種磁力，吸引著各行各業的企業推陳出新服務升級。這讓企業在一次次變革中勇立潮頭，也為它們在重大變革前錯失機遇埋下了伏筆。

2. 電商的性能過分供給現象

在市場的早期，主流市場的用戶將產品的核心性能作為選擇的核心標準。對于電商來說，性能包括商品的質量、豐富度、服務這些屬性，這一階段，用戶與平臺目標一致，共同促進了平臺內優質商品數量與品類的增長、平臺服務水平的增長與活動玩法豐富度的增長。

隨著平臺的發展，每個人在平臺內的用戶畫像價值增長的速度超過了用戶本身實際消費水平增長的速度，同時平臺的商品數目、品類、服務質量已經可以滿足用戶的需要，此時對用戶來說，原本次重要的屬性可能就會變成第一優先屬性。

對傳統領域來說這個第二屬性一般是穩定性，而對覆蓋面極廣的電商用戶來說，這個屬性就是價格。

那又有了下一個問題：在拼多多之前，為什么廣大電商用戶沒有出逃？

筆者認為，很大一部分原因是因為人們對于購物的心理價位彈性較大。網購的第一步永遠是廣義的“導購”過程：它可能是搜索后呈現出的個性化推薦結果，可能是小紅書、抖音等第三方社區的種草，可能是直播中李佳琪們的推薦，也可能是微信群中的折扣券。

導購這一步的存在，表明人們對選品的迷茫與“不專業”。一件衛衣，用戶對它的心理價位可能是100塊錢，一件新款潮牌衛衣就可能是150塊錢。

由于從購物中獲取的收益是很難具體量化的，所以人們對很多商品（尤其是非標品）的心理定價的上下限較大，在數據與算法驅動的平臺規則下，這會推動用戶的客單價越來越高，為平臺帶來更高的收益。

但“沒有對比就沒有傷害”，當對比出現時，理性人就會重新衡量自己的選擇。淘寶25一大包的紙巾和拼多多15一大包的紙巾怎么選？不同的人會做出不同的選擇，但可以肯定的是檢索后滿屏的低價會是很大一部分用戶的“aha moment”，這會使他們重新衡量自己消費觀，重新選擇消費方式。

（從這個視角看，拼多多的百億補貼還是不夠精明——一大部分都是達人與羊毛黨。如果做一個“任意購買一款日用品即可享受百億補貼”的限制，應該用戶轉化率會更好看一些）。

3. 兩種技術變革

在《創新者的窘境》一書中，克里斯坦森定義了兩種技術變革——延續性技術變革和破壞性技術變革。

延續性技術變革指采用漸進性的突破新技術替代原有技術，這也是成熟企業擅長引領的變革，在電商行業它可能是一種新的營銷玩法；破壞性技術變革一般不涉及特別復雜的技術變革，但相比之前的產品，其產品結構會變得簡單。

它并不能為主流市場的客戶提供更好的產品，只有在遠離主流市場的新興市場，客戶才會重視它身上的某種屬性——對拼多多來說，就是差強人意的質量與極優惠的價格。

成熟企業往往能靈敏地意識到那些延續性技術變革，并利用它積極地推動自己的產品改革換代，但組織的這種能力同樣使得成熟企業在面臨破壞性變革時變得遲鈍。

三、成熟企業應對破壞性變革的劣勢與解決建議

1. “能力”受限

企業的能力指其資源、流程和價值觀。資源包括人力物力財力，其中好的人力資源最為重要——但優秀的人才只是企業能力中不具備絕對影響力的一部分；

流程指將企業的資源轉化為更有價值的產品或服務的過程中，人們采取的互動、協調、溝通和決策的模式；價值觀是企業確定決策優先級時遵循的標準。后兩者從根本上決定了企業的能力。

長期來看，一家企業的價值觀會反映出其成本結構和業務模式。假如一家企業的管理成本結構決定了該企業必須實現40%毛利率的業務構想，那企業會自然形成一種決策規則——鼓勵中層管理人員扼殺掉那些無法實現相應毛利潤率的業務假設，這也意味著這樣的機構無法成功實施針對低端市場的商業化項目。

設想，作為企業中層管理者，一個是有清晰地市場受眾的新的營銷玩法，一個是面向不確定真正需求總量市場的服務降級，他會如何抉擇呢？與此同時，另一家擁有完全不同成本結構（價值觀）的企業則可能推動同一類項目的成功。

2. 用戶與市場受限

創造/發現一個新的市場最大的困難就在于你很難通過市場調研確定具體的市場量級，這更多依靠創始人的洞察與積極地試錯來不斷探索不斷糾正。

一個新的市場初期總是不起眼的，對于成熟企業，這點微小的體量并不值得其付出大量資源去準備、試錯；相反，成熟企業會更多將目光放在數量最多的主流市場的用戶，我們自然不用指望主流市場的用戶在回答“你是否愿意以更低的價格換取更差一點的服務”此類問題時給出什么出人意外的回答。

3. 建議的方案

為了避免這種情況的出現，成熟企業可采取的方案就是成立一支不受企業原有流程與價值網絡限制的獨立分支機構——自主經營的業務部門也好，獨立公司也好。

新的分支要足夠獨立，不受企業主流業務的干擾與資源爭奪；同時要夠精簡，能夠從新市場前期并不算豐厚的回報中得到正向反饋；另外，在機構內部培養對待失敗的正確態度是必須的，人們必須精益創業的思想，保留必要的資金進行一次次的嘗試直到找到正確的市場與發力方向（這也是《跨越鴻溝》一書的觀點）；

最后，新的機構不要擁有太多的資產，這會使員工收到來自母公司的壓力——只需保持尋找正確的創業方向這一壓力就夠了。