如今在這個二線城市已經做到了近億元的年銷售市場規模。但自去年開始，老張臉上的笑容漸漸少了，逢人就說生意難做，老張的生意到底怎么了？

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品類競爭激烈，廠家資源有限

老張經營的這個產品品類是自15年左右開始火起來的，消費者對健康關注的態勢快速推進了這個細分品類的發展。那個時候廠家也賺了錢，市場投入也高，除了廠家的業務人員，老張自己也招了不少業務來推動市場的快速擴張。

但快消行業有個不好的習慣就是，但凡一個產品做火以后，各大快消企業就開始盲目跟風，搶奪紅利。尤其老張市場這類產品賣得好，都紛紛來安營扎寨，重金搶奪優勢渠道。

老張見勢，多次聯系廠家業務主管小李，希望能多爭取些費用。小李也熱情答應了，但是遲遲見不到費用下來。

過了好幾周，小李答復說，“現在全省的競爭都很激烈，領導的思路是將有限的資源聚焦到競爭更激烈的戰略市場，咱們這邊的銷量規模在全省排中間，領導的意思是再看看。我讓下邊業務跑的勤點，店里面多動手?！崩蠌堉荒軣o奈的搖頭，“商場如戰場啊，一步跟不上就錯過戰機了啊?！?/p>

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終端投入加大，渠道優勢遞減

果然，沒過多久，很多老張市場上的核心網點都開始被競品蠶食。原來做個端架2箱產品費用就夠，現在競品開口就是4箱，而且價格還便宜。

在通路批發客戶層面，競品也不斷進行低價壓貨，幾個月的時間就讓老張的銷售節奏慢了下來，有幾個銷量很大的核心終端，被競品直接買斷。

老張感覺到辛苦打拼幾年的渠道優勢開始動搖，為了解市場情況，老張也跟著送了幾天貨。結果到了店里，被問最多的就是咱們的產品力度太小了，看看人家XX廠家，就是大氣。

這個端架原來還能賣這么多錢，還開玩笑的說老張做生意不舍得讓利太摳了，搞得老張心里很不痛快。

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市場顧此失彼，廠商矛盾深化

老張的市場除了中心城區還有縣城及鄉鎮，這些地方這些年老張也辛苦經營沒有忽略，基本每周都會開著車進行車銷補貨。

自從競品開始強勢攻擊老張市場以來，廠家業務主管讓老張配合集中精力搞中心城區，讓他自己的人跟廠家的人每天開晨會出去拜訪網點，整理排面，做生動化陳列。

周邊的市場也耽擱了好久沒有維護，老張想著那邊的市場潛力也很大，就讓自己的人每周勻出兩天下鄉鎮車銷。

結果這下廠家李主管有意見了，說現在城區是銷量最大的地方，要把人跟車放到城區，那邊不用去那么頻繁。

老張心里很抵觸，廠家也不多給市場費用，到打款的時候就會一直催，自己投入人車那么多費用，現在市場需要彈藥，廠家也不支持。而且鄉鎮下面有幾個大店的客戶是要堅決守住的，就是這個品牌不做也不能丟失這層辛苦經營的關系網。

業務主管小李也看出了老張的情緒，每次的打款也不再積極。自己多次想跟他好好聊聊，但老張執意要找他們領導談，小李只能向他們經理求助了。銷售經理了解完情況后，跟老張便約好了時間，說一定幫老張好好梳理解決好這個問題。

銷售經理與老張見面了，老張拉著經理開始了一頓訴苦，從自己創業的艱辛講起，一步一步好不容易做到今天的規模，說無論如何也要給點支持。

銷售經理聽完，握著老張的手，為老張這些年的付出表示了認同及感謝，正是因為有著他們這樣一批奮斗拼搏在一線的客戶，公司才有了今天的規模。然后銷售經理深入了解了這個市場的具體情況，自己對照著主管小李給到的銷售報表認真思索著。

片刻之后，銷售經理跟老張先說了一番話，讓老張逐步頓悟。

“老張啊，現在的快消行業跟10年前可是不同了，競爭激烈都是常態了，不會再像那幾年有一家獨大的品類了。所以，心態上要首先調整好，生意做好長遠打算，不能單純靠著幾筆費用就想一直保持老大的地位。

要想真正取勝，需要因地制宜，充分梳理整合好咱們廠商的關系及分工，配合打好壁壘戰、陣地戰、持久戰，在資源上也要合理規劃，不能散彈打鳥，沒有重點，浪費彈藥。”

銷售經理深吸一口煙，繼續說道，“咱們這邊市場的情況我也了解一些，這樣，我提提我的想法，您看這么做行不行？”坐在一旁的老張深表認同的點點頭。銷售經理的思路梳理為下面五個方面。

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廠商優勢要互補，生意回顧強溝通

廠商關系問題其實目前很多的企業都沒有搞清楚，不能發揮出各自優勢。從表面看，廠家是品牌長期利益的護衛者，經銷商則更顧及眼前的短期盈利。所以天然存在矛盾，如果處理不好就會在合作的過程中矛盾重重。

經銷商是就地經營，廠家要借助其當地的網絡資源、人脈資源實現渠道的快速拓展，所以鋪貨推新、維護客情、協助壓貨、資源搶占要盡可能依靠當地經銷商。

而廠家的業務有著相對規范的管理，在業務技能、銷售技巧、績效管理等方面有著更為專業的優勢。

所以在雙方協助分工層面，經銷商要快速讓自己的團隊向專業化發展，不能只知道拉客情賣貨，而廠家的業務人員要讓自己的業務行為更加接地氣，要跟經銷商團隊學習，深入了解核心門店、核心批發他們的家長里短，有什么喜好，有什么人脈關系。

現在很多廠家的業務人員平時跑店看的也挺辛苦，但是一問店老板，連業務人員的名字都不記得，這樣怎么能做好生意。

很多廠家的銷售團隊都有固定的月會制度，每個月做總結并制定下個月的工作重點，但是真正能拉著經銷商也參與進來的企業并不多。

廠家都有自己的年度規劃、季度規劃，在落地的過程中，一定要避免只知道指揮經銷商干這個干那個，要有讓各地經銷商及時參與決策的通道。

分享給他們現在行業的大勢、銷售的數據、競品的情況，讓他們也能真實了解廠家的用意，然后再爭取經銷商的配合，相信經銷商的熱情一定能被更大的調動起來，廠家也能獲得更多的資源支持。

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不求廣度要聚焦，因地制宜善謀劃

老張的市場有中心城區、縣城鄉鎮等類型，目前產品鋪貨網點已達2萬家左右，但是老張一心想著自己盡可能親自維護這么多的售點，保持自己市場的影響力，尤其現在競爭激烈，擔心對手趁虛而入逐步蠶食掉自己的份額。

其實這樣的經銷商，對于廠家來說是比較喜歡的模式，通路扁平化，從產品上得到的利潤也高。

但任何模式都有利弊，這種直供模式最大的問題是配送及員工成本高，要求客戶經營品類不能單一，經營產品沒有明顯的淡旺季，每日業務人員拜訪網點的產出要真正能支撐起每天的員工工資及油費，還有盈利。

而老張顯然不具備這樣的優勢，所以在策略上還是要聚焦，不能求大而全。銷售經理建議，對老張市場進行分級，按照城區核心市場、縣級二類市場及鄉鎮市場三個層級進行差異化的營銷落地策略規劃。

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核心市場廠家強，聚焦資源建壁壘

對于中心城區，網點密集，渠道業態相對較多，消費水平相對較高，所以這類型市場要重點守住，讓其他二三級市場的消費者來到這里的時候能更多看到我們的品牌。

在意識層面強化我們始終是行業領導者的印象，所以我們的策略要圍繞這個訴求來進行，充分將銷售動作下沉到核心渠道、核心終端。

依托廠家銷售人員對店內機會點把控的營銷技巧，如冰柜陳列、堆箱陳列、端架陳列、收銀臺陳列、店內KT板展示、店內外圍擋海報、1.5倍庫存、終端出貨獎勵、標準應對話術等方式，聚焦銷量占比在前20%的核心網點。

渠道緊緊圍繞符合產品定位的消費人群的生活軌跡，在提升拜訪頻次、動手能力的同時，要不惜代價建立起絕對的競爭優勢，可能單店投入費比達到30%也要牢牢守住。

尤其在有區位優勢、比如十字路口或目標人群聚焦的位置，更要在高競爭時期，給予更高頻次的拜訪維護，同時借助廠家的移動數字化工具對這些門店給予實時的監控。這些是廠家銷售體系所具備的優勢，也是廠家現有資源傾斜的方向。

所以老張在家門口核心市場應該依賴廠家銷售人員按照統一節奏進行壓貨補倉，圍剿競品，搶奪關鍵陳列位，同時對于較難搞定的網點，也要積極配合廠家借力自己的客情優勢做好助攻，在計劃時間內快速高效完成中心市場的守衛戰。

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二類市場做協同，狠抓大店強通路

對于縣級市場，網點的分布開始變得分散，渠道業態也以售賣日化雜貨為主的夫妻老婆店居多，對品牌的訴求也明顯降低，同時經銷商對終端的客情優勢也不那么明顯了。

基于這樣的市場現狀，老張應該借力去經營這部分市場，將配送成本節省下來，適當讓利給當地有影響力有口碑的批發客戶，借助他們的力量實現更多網點的優質服務。

可能老張覺得自己損失了一些單箱利潤，但是要明確一點，在強競爭及資源有限的情況下，選擇做最重要的事情是尤為重要的。

老張自己的銷售團隊需要首先將每個縣級市場核心網點進行一輪盤查，把單店銷量位于前TOP 20%的網點明細篩查出來，然后將這些網點納入到自己銷售代表的日常拜訪中，根據核心網點的數量分布每個業代一般服務3-4個縣級市場。

拜訪頻次不低于兩周一次，同時業務代表也作為當地市場的檢核人員，對經銷商下級批發商剩下的門店就要借力當地的批發客戶了。

在與批發客戶合作的過程中，老張要注意幾點，利潤分成建議分成兩部分，除了即時的進貨差價折扣，還要有后兌付的過程考核折扣。

針對希望借力達到的市場預期，設置可階段性調整的激勵指標，比如鋪貨網點家數、活躍率、收銀臺堆箱陳列執行家數/冰凍化執行家數/標準生動化布建家數等。

數量上建議不超過兩個，并簽訂到供貨協議內，整體利潤要適當高于該客戶正在經營的產品毛利，讓他有利可圖，有足夠的意愿去做好終端的服務。

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鄉鎮市場做篩選，周期車銷建樣板

到了鄉鎮市場，市場特征呈現出網點稀少而分散、經營品類以生活日用品類居多，產品毛利高、零售價低，消費者品牌忠誠度低，終端老板缺乏系統的零售經營管理理念，存在地方特色的風俗消費習慣等特征。

針對這類型市場，銷售經理的建議是，“劫富濟貧造樣板”車銷為主控成本。具體意思就是要首先聚焦有廠礦等工業分布或者有農產品種植基地等區域，這些鄉鎮居民收入相對穩定，對比周邊鄉鎮消費也偏高。

要至少保證每個月車銷一次，要在每次車銷的時候多準備一些小禮品，備足產品的宣傳海報、圍擋及價格簽等，在店內做到有氣勢的貨架排面及一些多點陳列。

同時在交通路口或者人流量大的地方，設計一些耳熟能詳的廣告段子，找空白墻體進行刷墻廣告。如果條件允許，可以跟廠家要一些有品牌logo的工衣，給到這些終端的老板。

對于其他消費能力比較差的鄉鎮市場可以兩個月進行一次車銷，選擇在當地有趕集等民俗活動的時候進行，提前籌備設計促銷價格，招聘當地促銷人員進行擺臺促銷，搞一些類似轉盤大抽獎等游戲來吸引人氣。

銷售經理說完了他的思路后，老張深表認同，說馬上就想跟廠家的銷售主管小李進行一一落實，盡快通過這個思路恢復自己的市場地位。

銷售經理叮囑老張說，要做細想全，不能操之過急，在實踐的過程中不斷優化執行方案，每個月的廠家月會，也會邀請老張參加，大家一起集思廣益，共同打贏這場戰役。

對于很多經銷商而言，現在正處于腹背受敵的困境，外部面對經濟增長的乏力及日益劇烈的市場競爭，內部面對只知道打款壓貨不顧經銷商死活的廠家業務及不斷增加的經營成本，還有當下不斷顛覆傳統模式的新零售。

經銷商不希望自己苦心經營多年的事業跟不上時代發展的節奏，他們渴求提升、希望被賦能，如果廠家能多站在行業發展專業的角度，或給于一些平臺資源來幫助經銷商提升市場操盤的能力，對于廠商雙方都是積累口碑、構建核心競爭優勢的重要途徑。