定價從25漲到678元，還能大賣，他究竟做了什么？

林清軒不是什么高光企業，但是我們做的山茶花油可以讓你的臉部發光。

林清軒是個很奇葩的企業，我們只開線下直營店，開了300多家店，老老實實做生意。

我們抗拒阿里巴巴8年，在杭州一家法院為同一件事告了阿里巴巴7回，從來沒告贏過。一直到4年前阿里發布新零售戰略，我覺得這件事有點靠譜，馬上就開始做測試。

這個過程中，我跨過了幾道坎。實際上我們測試了很多，大部分是不太靠譜和失敗的，但最終我們走出了一條路。

第一道是品牌定位的坎。我們2003年創業，當年的林清軒定位是小清新，做天然手工皂，做環保綠色的小護膚品，一個產品一二百塊錢，客單價二三塊錢，生活得挺好。

自從電商時代來臨，我們的日子越過越緊張，林清軒到底該往哪里走？是繼續賣小清新的產品，還是往上走一走？

于是我們就開始聚焦山茶花油，從小清新走到中高端，用了6年時間去爬這道坎，過程中團隊走了一半。

很多人問，你這個產品能賣得出去嗎？我把產品品質做成中高端以后，我突然發現自己面臨了第二道價格的坎，這個坎更大。

當年林清軒的手工皂賣25塊錢，現在的山茶花油賣678元。林清軒的手工皂現在全部停產，堅決往中高端走。

第三道是對抗電商的坎。我從告阿里7回，變成了同阿里簽署戰略合作協議。林清軒不是淘品牌，不是PC電商品牌，也不是移動電商品牌，我們是新零售品牌，我是從釘釘開始跟阿里合作的。

第四道是系統升級的坎。一開始我不相信阿里，不相信騰訊，我自己開了個軟件公司，投進去6500萬元，全都虧了。

我后來總結了一句話：創新不等于創業。我想創新做數字化，不用自己去搞，可以跟阿里、跟騰訊合作，后來我們進行了全鏈路的數字化升級。

第五道是理念升級的坎。這個坎升級我覺得最難跨，集中體現在三個問題上：中國到底能不能做出中高端護膚品品牌？數字化到底是連續性創新，還是顛覆性的創新？數字化轉型到底是一把手工程還是職業經理人主導？

我多么希望找個人就把這事干了，可到現在我還是“孤家寡人”，說明這件事必須一把手親自來督導，不然干不下去。

第六道是組織升級的坎。數字化時代，組織究竟該如何優化？林清軒的組織升級，調來調去全是坑，從去年12月到現在不到一年的時間，我就調了三次，這個坎我現在還在考慮，還沒跨出來。

第七道是戰略升級的坎。我曾經聽過曾鳴教授的一堂課，他說在做內部培訓的時候讓學員寫自己公司的戰略。

有一家公司竟然只有一個人和董事長寫對了公司戰略，剩下的人都寫不對，曾教授說這個公司估計活不過兩年，結果一年半以后破產了；

還有一家公司20多個人聽課，有19個人都寫對了戰略，這家公司現在很厲害，成了獨角獸。

我回公司之后，找所有人來寫公司戰略，就2人寫對了，我一看這事麻煩了。于是我畫了個圖，把公司戰略描述了一遍，現在再考試，大家全都能寫對了。

? 第一條戰略叫高端化，單品牌爭取目標做到35個億；

? 第二條是平臺化，要有平臺化的思維，做多品牌化，不然做不到100億的銷售額，也沒法成為中國的第一；

? 第三條是全球化，走出去膽子再大一點，我現在在日本已經上了一條流水線，準備在日本銷售在日本生產的林清軒山茶花油；

? 第四條是數字化，必須把這一條放在戰略里；

? 最后一條是資本化，以前我是防火防盜防投資人，現在投資人我也不防了，只要不是有毒的就可以來談一談。

除了戰略，我還明確了林清軒的定位，就做山茶花煥膚修復，別的事一律不干。后來再問大家，所有人都記住了。

定完戰略，就開始搭班子，所有部門圍繞這幾個戰略站隊，站完隊就成了這個十字架的樣子，然后拍個照片，所有人就都記住了。然后價值觀、使命、愿景，一下就都弄出來了。

在座諸位也可以照這個方式，把戰略清清楚楚告訴團隊。戰略不清晰，你所做的每一個動作都極其危險。

第八道坎是我想成為世界五大化妝品家族之一。

《商業評論》給了我很大的一個啟發：思想的力量在于行動。你只在家里想而不去干，終歸還是一個失敗者。

以前我總是躲在一個套子里不敢出來，不敢面對媒體，不敢面對資本方，也不敢面對加盟商，我只是做自己的事。現在被迫出來了才發現，這個世界沒有想象的那么恐怖。

迎接新的世紀，一切偉大的思想在于行動。謝謝！