電商創業成功背后的金三角法則，你了解嗎？

電商行業流量確實已經趨于飽和，但是除了流量，電商領域還有很多盈利點可以深挖。其中，我認為最重要的三點就是垂直品類、供應鏈和回歸品牌。我稱之為電商成功的“金三角”。

海豚分析師整理制圖

三者地位相當，缺一不可。不過按照一般創業者的思路來分析的話，肯定要先考慮自己要賣什么，因此我們從“垂直類目”開始分析。

近幾年電商行業最耳熟能詳的一個詞是什么？獨角獸。

品類在精不在多，雨露均沾不如獨取一瓢飲

在艾·里斯所寫的《定位》中，他提出，公司的戰略分為兩種：一種是我有，你沒有，那么我就擁有定價權；一種是我有，你也有，那么就是供應鏈的比拼。

其實關于第一種戰略，就是電商垂直化的早期雛形。這是由于個性化、差異化的定位，垂直電商在某種程度上承擔著構建社會身份與地位的作用。而所有品類中，奢侈品尤其強調這一點。

早在2010年左右，奢侈品電商大軍就異軍突起，然而在幾年內大多數就迅速隕落，靠二手奢侈品起家的寺庫在這場廝殺中生存了下來，形成了后來行業內一家獨大的局面。

為什么說是“后來”，而不是“現在”呢？因為曾經專注奢侈品的寺庫已經死了，現在站在大眾面前的寺庫，是鈕祜祿·未來成謎·寺庫。

八月底，寺庫公布了第二季度的財報。凈利潤引起了筆者的關注：非美國通用會計準則下，2019年Q2凈利潤為4300萬元，同比增長4.8%。

相比于第一季度同比-39%的凈利潤增速，本季度凈利潤增速確實有了較大反彈，不過與2018年Q2凈利潤同比增速42.4%的數據相比較，似乎情況又不是那么樂觀。

利潤增速的下滑，說明成本增速已經超越了營收的增速，財報反應的事實也確實如此。結合寺庫一系列的跨界操作，成本激增也不難理解。好在寺庫家底殷實，就算是投入產出比很低，也不至于落得蘑菇街的慘淡下場。

如果繼續按現在的路走下去，真的能成為四季常青的松柏，而不是淹沒在電商歷史中的曇花嗎？庫店確實帶來了用戶增長，但是庫店的商品真的與奢侈品高大上的定位相符合嗎？補貼紅利過后，用戶又憑什么會留下來？

筆者不否認寺庫在美股市場確實被低估了，但是電商中，從垂直走到多元化的成功者有多少？唯品會試圖擴品類轉型了五年，最終還是回歸特賣續命成功；當當折騰了十年，最終還是回到了“圖書管理員”的崗位，滋潤的不得了。

你可能會說，這些都是老牌垂直電商，規模很大，當然不容易死掉。其實，“垂直小”，大多數垂直電商被滅掉不是因為“小”，而是因為一方面沒有走出“差異化、個性化”之路；另一方面，也是失敗的主要原因，在于大多數垂直電商都在粗放式擴張中作繭自縛。

拋開奢侈品這一屬性比較特殊的類目，其他領域的垂直電商勢必會有來自同行的競爭，而如何在競爭中走出自己“小而美”的一條路，就要看第二個戰略了，即供應鏈的較量。

供應鏈的比拼：既要“瞻前”又要“顧后”

垂直電商越來越多的今天，任何一個抱怨點都可以成為商機，但是在遍地都是機會的情況下，依舊每天都有入局者“死”去，這就涉及到另一個問題——供應鏈。

《定位》中的第二種戰略，就是供應鏈的比拼。提起垂直電商領域的供應鏈大牛，多數人第一時間會想到唯品會。如果說及時找準市場定位并轉型是唯品會生存下來的“回魂丹”，那么高效獨特的供應鏈管理模式就是唯品會持續煥發活力的“長生藥”。

唯品會供應鏈圖解 海豚分析師整理制圖

首先，唯品會優選了上游供應商，隨時以用戶需求為導向更換品牌，且擁有1000多個獨家合作品牌。在唯品會的饑餓營銷下，某些品牌的商品在限時特賣中的年銷量占到了品牌商全年總銷量的40%-50%，這使得供貨商趨之若鶩。

接下來，唯品會建設了覆蓋全中國的庫存網絡，倉庫分為收貨區、待上線貨物暫存區、上線貨物存儲區以及下線退貨區等，限時秒殺模式下，貨品周轉期僅為7天，大大降低了庫存成本。

另外，唯品會根據全國不同的區域物流狀況，分別使用自建的品駿物流和通過與物流企業合作進行“二次落地配送”的送貨方式，不僅提高了時效，更建成了覆蓋范圍極廣的物流網絡。

供給端、倉儲端和客戶端三管齊下，造就了今日唯品會供應鏈大佬的地位，唯品會逐漸在用戶心中成為女裝特賣的標志，甚至成為了一種品牌。至此，用戶心智占領完畢，唯品會在電商巨頭爭鋒的的夾縫中走出了自己“小而美”的道路。

從唯品會的供應鏈管控中，我們可以看出來，對供應鏈的管理絕不是對某一方面的管控，而是環環相扣的，把握好每一步才能最大限度的降低成本。不過，成本低的企業供應鏈管理就一定出色嗎？不一定，下面這個例子或許能給你新的啟發。

這次我們跳出電商圈，再舉個垂直企業的例子。大家都知道依云礦泉水價格在瓶裝礦泉水里算是較高的，這其中當然有市場、消費者等外生因素的影響，但是細心的人會發現依云的瓶身相比于市面上其他礦泉水的瓶身更軟，說明依云的瓶身更薄，成本也更低。

既然如此，為什么依云礦泉水的價格依舊很高呢？

因為更薄的瓶身要求更高的技術，而生產企業的成本管控不能只從材料薄厚這個角度去考慮，技術的投入遠比瓶身薄厚的投入要高。因此，在這場供應鏈的比拼中，依云雖然成本更高，但在科學技術是第一生產力的今天，依舊更勝一籌。

接下來，按照我國企業傳統的套路，供應鏈的短板都會用大力度的營銷去彌補。

然而在當下人民物質條件越來越好的情況下，價格戰和補貼戰的效果越來越不明顯；在消費者回歸理性的變化中，費力宣傳顯得力不從心；而隨著沃爾瑪、家樂福在國內接連受挫，渠道為王的營銷時代也已經到了盡頭。由此，用傳統的4P營銷理論來打破供應鏈比拼的困局就顯得捉襟見肘了。

說到上述比拼結果帶來的影響，就是從一而終走“水中貴族”路線的依云，其品牌已經在用戶心中形成了清晰的“高端水”定位；而哇哈哈、怡寶則是定位于更面向大眾的水。依云與他們之間雖有競爭，卻也因為品牌定位不同不至于撕的太難看。

說到這，相信很多人已經意識到，占領用戶心智的極致境界就是將自己變成用戶心中某類定位精準的商品的標志。在品類高度垂直的情況下，品牌才是對供應鏈比拼的結果享有最終決定權的勝負手。

百種營銷，匯于品牌

當下最火熱的營銷方式是概念營銷，其成功之處就在于迎合了顧客的需求,并且創造出了差異。選擇概念營銷，現在的創業環境下確實行得通，但是這種方式可以長盛不衰嗎？

營銷的目的是使得自己的產品在用戶心中留下深刻的印象，最終讓營銷成為多余。在信息化時代，每天都有大量新產品涌現，隨著時間的推移，人的價值追求、情感寄托、生活方式都會發生變化，隨著更多新概念的引入，用戶對舊的概念也變得毫無忠誠度可言。

換句話講，概念營銷可以拉新，卻不能使得用戶存續。而一個好的品牌，代表的不僅僅是產品特性，更蘊涵了文化背景和設計理念，做到從思想層面真正的留住客戶。

不過在品牌營銷上，目前國內幾乎沒有一家垂直類電商能做到完全將自己品牌化。相比之下，國外各行各業較為成功的代表都是將自己作為品牌植入到了用戶的內心。

提起運動品牌，你會第一時間想到Nike；想要搜索資料，會登陸Google；談到最難買的奢侈品包包，腦海中浮現的是Hermes……品牌的魅力到底有多大，以至于國外各行各業的巨頭都不遺余力的塑造品牌，僅僅是因為能提高客戶留存率嗎？

其實客戶留存只是我們看到的表象，品牌背后還隱藏著巨大的商業價值。我們前面說，電商創業要做垂直類目才有未來，而在品牌的加持下，其帶來的衍生品往往隱藏著巨額的利潤。

我們都知道，Apple開始是只做電腦的，隨著公司歷史的變革和結構的調整，先是在2001年推出了iPod并大獲成功，之后陸續推出了iPad和iPhone系列，在已有產品不斷升級更新的同時，又推出了Apple watch、AirPods等一系列周邊產品。

而從蘋果公司近幾年的財報中我們也可以發現，iPhone的收入一直占總營收的一半以上，是目前蘋果的重要收入來源。也就是說，在品牌的幫助下，垂直企業打破了品類的桎梏，實現了更高的增長。

除了增強粘性和商業利潤，筆者認為，品牌營銷之所以是各類營銷方式的最終歸宿，是因為它有一種魔力，就是可以做到從精神上“操控”用戶。

可口可樂曾隨機選取顧客,以公開測試的形式要求他們分別品嘗可口可樂和百事可樂,然后讓顧客當場判定哪一種可樂飲料的口感更佳。結果顧客中喜歡可口可樂的更多。真的是可口可樂的配方更好嗎？

百事可樂也做了一組實驗，這次是在顧客未知的情況下，讓他們分別品嘗可口可樂和百事可樂，結果卻大相徑庭：覺得百事可樂味道更好的人更多。

一個多世紀以來關于可口可樂的配方討論從未停止過，有專家稱,弄清這個配方并有效地模仿并非難事,然而復制配方的價值并不大,因為配方本就不是秘密，而是可口可樂成功營銷的一個品牌符號。

神經科學家對上述實驗進行了研究,發現人腦皮層對于飲料所產生的興奮反應區域與飲料品牌的呈現方式相關, 而可口可樂通過其多年積累的品牌優勢成功激活了被試者大腦皮層中與高級認知活動相關區域的愉悅反應。

也就是說，多年來的廣告宣傳已讓公眾忘記了自己所喜愛的是可口可樂這一品牌本身還是那罐黑色冒泡的液體飲料。品牌的魔力就在于，品牌標示的影響力可以超過產品本身。

據此,筆者認為品牌營銷之所以能決定未來，是因為品牌可以在消費者頭腦中建立起產品認知與購買反應的內在聯系,在消費者心中產生消費共鳴，進而構建起決策捷徑,快捷地觸發購買決策。也就是說，概念營銷只是品牌塑造的一個步驟而已。

所謂“運用之妙,存乎一心”,如果企業經營者不懂營銷的真諦,則必將迷失在市場競爭的驚濤駭浪之中。因為任何一個企業都不可能獨占行業內的全部的市場份額,只有借助品牌以明確目標市場、鎖定目標客戶人群,才能夠成為營銷戰的大贏家，鑄成金三角的穩固框架。