美團餓了么、叮咚買菜、興盛優選等O2O爆發，快消企業上車正當時

顯然，疫情的出現，似乎給了新零售O2O一張通關門票，融資不斷、用戶增長、區域盈利的喜報，頻出不窮。事到如今，如果再懷疑新零售O2O模式是否成立，是否有價值，那就是井底之蛙。

根據新經銷咨詢的調研數據顯示，2020年春節假后30天，受疫情影響，居家遠程復工人數猛增，宅經濟刺激下，生鮮O2O平臺，活躍用戶同比增長58%。

據業內人士透露，以湖南步步高連鎖賣場為例，到家業務生意占比達到了20%以上。沃爾瑪也曾對外表示，O2O渠道整體同比去年春節銷售額增長了4.4倍，其中沃爾瑪到家小程序的訂單量增長了15.2倍。

這一系列數據反映的是：以新零售O2O為引領的到家電商，經此一疫，大勢所趨。在這之前，關于到家電商，快消廠商需快速跟進的話題，新經銷曾出過幾篇文章，也給出一些建議和想法，但更多是站在新零售平臺維度。

前段時間，恰逢與幾位品牌商朋友交流，深感新零售O2O，對快消廠商來說是一次增量增利的趨勢紅利。部分領先性品牌，已經開始了實踐摸索，效果顯著。因此，本篇是站在品牌商維度談談，快消品牌如何上車新零售O2O。

1. O2O不僅僅是銷售陣地，更是營銷陣地

2. O2O發展的不均衡性帶來區域差異嚴重

3. O2O誰來管？到底是電商部還是通路部

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O2O不僅僅是一個銷售陣地，更是一個營銷陣地

我想很多品牌都已經或多或少，開始與新零售O2O合作，不論是到家電商，還是社區團購，亦或是美團、餓了么等平臺電商，但大部分只是看做銷售陣地。

事實上，O2O平臺的價值遠不止于此。如果看做銷售，那可能在內部只是當做一個渠道。

先看兩組數據，根據公開數據顯示，美團外賣注冊用戶4億，月活5000萬；餓了么注冊用戶4.2億，月活5000萬。

美團、餓了么可以說坐擁海量用戶群體，且不管是賣什么貨，這足足是一個巨大的流量平臺。有用戶流量，就有傳播價值。

再看另一組數據，根據新經銷咨詢發布的O2O報告顯示，以京東到家為例，平臺用戶畫像25歲-35歲，年輕的消費群體占到了68%。70%的用戶月收入在10K-20K。

這組數據對快消廠商來說，簡直是夢寐以求的年輕意見領袖。即使虧錢，當做營銷推廣，也值得投資。因此，對品牌商而言，這不僅僅是一個快速增量的渠道，更是一個營銷陣地。

進一步延伸，作為銷售渠道，除了商品上架外，自然銷售，做好價格管理外，剩下的便是銷售投資，看ROI。但好在這些平臺，全部是基于互聯網的數字化平臺，促銷轉化的效果，立馬可見，實時可查。作為銷售渠道，關鍵是商品結構與平臺的匹配，以及促銷策略的制定。

作為營銷陣地，可做的事情就更多了。品牌建設、產品推廣、新品發布等都可以嘗試。最為關鍵的是，真正能達到“品效合一”。

在O2O平臺上投了錢，立馬則能看到效果。原先花了20萬在傳統媒體上，有多少人看了，有多少人感興趣，能帶來多少銷售，全然不知。只能靠預測，靠第三方監測機構。但現在直接3天便能看到數據，通過數據對比，觀測效果。

當然，數據的價值不僅局限在當期的活動，數據沉淀下來，還可以進一步分析。優化傳播推廣策略、產品策略，以及消費洞察等等。如果是阿里體系內的，回流到阿里的數據銀行，可以轉化為天貓淘寶，做進一步的運營。

新零售O2O平臺面對的是最有價值的年輕消費群體，產品推廣、新品發布最為合適。尤其是新品方面。

這些年輕的消費群體，本身的消費訴求就是追求新奇特、差異化、個性化。在過去新品發布，往往選擇的是線上傳統電商，但限于消費品低貨值、即時性特性，往往限制了新品的進一步銷售。但現在，線上線下高度融合，幾乎是完美解決這一痛點。

對于品牌商的新品發布，后期的流程路徑，可以這么考慮。在線上通過內容種草和交易轉化，進行新品測試，用戶即時反饋。迭代成熟后，正式走入線下。

線下的選擇上，比如樸樸超市、叮咚買菜、KA賣場下的線上到家業務、美團、餓了么，做進一步銷售測試。

基于銷量錨定網點畫像。根據網點的標準畫像，擴大分銷覆蓋。通過這樣的形式，可最大化實現新品的精準分銷。

因此，新零售O2O平臺，對快消廠商而言，也是非常高效的新品走入線下的前期試驗場。

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O2O發展的不均衡性帶來區域差異嚴重

以上是新零售O2O平臺對快消企業的價值和意義，不夸張地說，當下每位快消廠商對O2O平臺的重視，應該不亞于任何一個渠道。此時，正當紅利，俗話說“搶到便是賺到”。一旦O2O平臺發展成熟，過路費過橋費的提高，是必然的。

重倉是一定的，但快消廠商也要清醒地認識到，其新零售O2O的局限性。典型特征便是區域發展的不均衡性，百家爭鳴所帶來布局管理的難度。

比如“前置倉”O2O代表，每日優鮮主要戰場是在華東、華南；叮咚買菜，主要在江浙滬；樸樸超市，華南福建等地。社區團購代表，興盛優選湖南。

雖然現在很多新零售O2O平臺都在不斷擴張布局，但平臺覆蓋城市的不均衡性，導致品牌商與其合作區域的邊界模糊。每個覆蓋市場下，發展的階段不同，合作深淺也會受到限制。

除此之外，每個市場新零售業態的類型也是層出不窮，每個城市的級別，高階城市新零售業態發展成熟，中階城市新零售發展迅猛，低階城市新零售發展萌芽。

更為困擾的是，每個新零售的業態，其合作的模式也往往千差萬別。這些都是品牌商對O2O平臺，持觀望態度，不敢輕易介入，戰略合作的關鍵所在。

有難度，但不是不合作的理由。縱觀整個新零售業態來看，以美團、餓了么、多點、淘鮮達、京東到家為代表的平臺型O2O已經相對成熟，品牌商應該重倉進入，在平臺上探索更多的營銷玩法。

以每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市及興盛優選為代表自營型O2O平臺，相對成熟市場有限，品牌商對其定位“銷售陣地”相對更為契合。多元商品銷售，精準費用投入，成熟市場嘗試新品推廣。

當前正是O2O的發展期，每位快消廠商都應該在當下，結合自身的品類消費特性，設定明確的戰略定位，而不只是簡單的貿易合作，更不應該持觀望態度。

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O2O誰來管？到底是電商部還是通路部

對一線品牌來說，關于O2O的發展我想看得已經很明白了。但緊接著面臨的問題便是，內部組織的匹配。O2O誰來管，到底是電商部門，還是渠道部門，還是獨立一個O2O團隊？

事實上，面對這樣的新業態，既存在風險，也存在機遇。擔心會不會是下一個B2B。當然，答案是肯定的，O2O絕對不是下一個B2B。當下的模式已經是被充分驗證了，只是某個企業經營好壞，存在關停的風險。

機遇，顯而意見，全是增量。所以到底誰來接管O2O，是一個頭疼的問題，“本身事沒有太多難度，但利益太亂，反而不好做”。新零售本身就牽涉到線下的渠道部門，但又可以理解為電商，本應電商部門做的事。各種利益復雜關系，責任承擔，權利大小，費用多少，都是左右為難的問題。

關于這一點，因為每個企業、每個品類都不一樣，內部組織更是自有一套體系。從內找答案，不如從外找答案。

短期看，平臺型O2O（美團、餓了么、多點、淘鮮達、京東到家），全國市場，相對成熟，交由電商部門最為合適，定位營銷主導，銷售落地執行；

區域自營O2O（叮咚買菜、樸樸超市、每日優鮮），多級市場，部分成熟，電商接洽，渠道主導，定位銷售陣地，營銷選點測試；

本地O2O平臺，單個市場，渠道主導，銷售陣地。

簡單來說，全國性O2O平臺，電商部門一盤棋，以營銷和銷售陣地，兩手抓；區域性O2O平臺，電商接洽，區域單位負責，以銷售為主，營銷為輔。其他O2O交由地方負責。

長期看，交由電商部門，還是通路部門，核心取決于O2O的整體發展，是全國的O2O，還是區域的O2O。如果從過往的零售看，更多的還是區域為主，只不過是區域的大小而已。如果從電商看，似乎從來就沒有區域一說，只有全國。