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  • 萬達董事長王健林有多少錢,帶你走進王健林的傳奇一生


    近日,大連萬達集團董事長王健林在集團2017年會上發表演講,在演講中,王健林對2017年萬達工作做了總結,也回應了關于萬達“轉移海外資產”、“萬達網科裁員6000人”等傳言和質疑。

    王健林:中國再造一個萬達不可能,說萬達不行了是不了解商業邏輯

    以下是王健林演講主要內容:(綜合騰訊科技整理)

    2017年對萬達來說是非常難忘的一年,經歷了風波,也承受了一些磨難。我們較好地完成了2017年各項工作任務,下面我對2017年工作進行總結。

    一、去年工作主要成績(一)

    全面完成工作目標

    2017年,萬達商業轉讓文旅項目和酒店資產,受其影響,萬達集團的資產、收入兩項指標有所減少。

    萬達集團以成本計資產7000億元,同比減少11.5%;其中國內資產占比93%,國外資產占比7%。

    為什么專門提這個數據?去年有人說萬達把大量資產轉移到海外去了,數據證明完全不符合事實。

    (二)轉型發展成效

    一百年來,全球大型房企無一例轉型成功,萬達已經改寫商業歷史,成功轉型為服務型為主的企業。

    1、服務業收入占絕大多數。萬達集團2017年收入中,服務業收入占比63.4%,同比提高8.4%。

    2、文化收入占比提高。2017年,萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%,接近30%,已成為萬達另一個支柱產業。希望今年文化集團努努力,看能不能超過30%。

    3、輕資產戰略超出預期。萬達轉型關鍵是萬達商業轉型,萬達商業轉型關鍵是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存發展的企業。

    4、大幅降低企業負債。去年7月,萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產轉讓協議,僅此一項協議就減債440億元,回收現金670億元,相當于減債1100億元。

    對于這次轉讓,眾說紛紜,很多解讀,萬達賣資產,是不是不行了,其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

    王健林:中國再造一個萬達不可能,說萬達不行了是不了解商業邏輯

    (三)文化產業高速增長

    1、影視產業。影視集團去年收入增長35%,新增影城199家,新增屏幕1585塊;累計開業影城1551家,屏幕數15932塊,全球市場占有率和影響力進一步擴大。

    2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長,凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽,這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

    3、文旅產業。文旅產業去年表現良好,收入完成139%,凈利潤倍數遞增。更重要的是,文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標,由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。

    4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司,到美國、歐洲、日本、韓國去找,找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有,有那么一兩家,也不愿意到中國來。

    (四)企業管理明顯進步

    1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目,結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目,時間跨度5年,超百億投資,由于我們的管理能力,加上與筑云軟件相結合,也做到預決算一致,這是萬達執行力和科技管理的成果。

    2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來后,有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金?光靠牌子響?肯定不是。只能解釋,別人分70%大于他自己干100%。

    3、嚴控管理費用。搞地產成本大,管理成本超一點還可以消化,但轉型為服務管理企業,一旦成本超支,商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上,我們下了比較大的功夫。

    去年丁總帶領有關部門專題研討,優化管理環節,使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降,節省管理費6.9億元。

    4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件,解除勞動關系129人,司法立案三起,為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威,在企業界也有耳聞。

    二、2018年主要工作安排

    (一)今年工作主要目標

    2018年萬達集團計劃收入2479億元。

    商業地產收入1245.4億元,其中商管公司總收入366.4億元,租金收入326.8億元;新開業萬達廣場50個,萬達茂2個;房地產收入879億元;新發展重資產萬達廣場7個;輕資產萬達廣場50個,其中合作類40個,投資類10個。

    文化集團收入733億元,其中影視集團收入581億元;體育集團收入94.3億元;文旅集團收入30.7億元;寶貝王集團收入26.4億元。

    金融集團收入408億元。

    網科集團暫不安排收入計劃,上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作,待落地再安排。

    集團其它收入92.8億元。

    王健林:中國再造一個萬達不可能,說萬達不行了是不了解商業邏輯

    (二)提升核心競爭優勢

    1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少,而且現在特大城市都劃定了發展邊界,想在中國再造一個萬達已經沒有可能。

    我們要加快萬達廣場全國布局,盡快多簽多建項目,更早將萬達廣場發展到千店規模,這就是萬達的護城河計劃。

    2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態,這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性,有人說美食也可以打包,但打包來的美食還有鮮味嗎?

    3、配置優秀管理人才。今后優秀人才向商管傾斜,萬達學院培訓也要向商管傾斜,形成風氣。

    (三)持續不斷企業轉型

    企業轉型沒有終點,這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了,企業轉型沒有完成時。

    1、加快輕資產步伐。萬達品牌是非常管用的,要加快萬達廣場輕資產發展速度,每年不少于50個,合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設,一個企業一年建設50個是極限,他可能是以萬達作為分析條件。

    2、形成新的支柱產業。萬達廣場是萬達集團的核心產業,我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。

    3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債,包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。

    (四)線上線下融合發展

    實踐證明,今后很難區分線上線下企業了,四五年之前我和小馬哥還有一爭論,現在看我倆合二為一了,線上線下要融合。形勢比人強,互聯網正走向物聯網,這就是趨勢。

    1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導,關鍵是坐在第一排這些人,要認識到融合發展是趨勢,不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件,特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。

    2、從實際效果出發,不玩概念,不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤,就是給了曲德君太多的錢,我跟一些企業家討論,他們說當初網科少給點錢,定個投資上限就好了??磥礤X不能給得太多。

    不是說網科沒有做出成績,這一次跟別人合作談判,使我和團隊對網科有了全新認識,他們開發了一些有用的東西,只是這些東西有培育期,還不能馬上被資本市場接受。

    3、自主研發。網上傳網科裁員6000人,網科總共就3000人,怎么可能裁掉6000人!曲德君你為什么也不出來辟辟謠?

    要強調自主研發。不論網科今年與誰合作,不管是以資本還是戰略方式合作,我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什么萬達要成立自己的研究院?

    4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺,要繼續啟動第二屆創新加速器,希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視,一年沒出成就,兩年沒出成就,就不弄了。

    如果當初買了兩位馬哥的股票持有,到現在漲了多少錢了?科創類產品從研發到商業化有一個過程,要堅持搞下去。

    (五)組織架構適應轉型

    為了適應轉型,也為了資本市場需要,萬達擬對公司管理架構進行調整,主要是商業地產進行架構調整,當然還需要提請董事會、股東會批準以后,才能正式行動。今天說的是我的一個建議。

    1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名,成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商,使公司戰略更清晰,商業模式更純粹,也為了使市場估值更高。

    2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務,原來商業地產還有一些房地產開發業務,地產集團要盡快幫助消化,但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產,也不排除純粹搞一些住宅開發。

    3、成立新網科公司。戰略合作者確定之后,再來確定業務目標。點這一句話,是說給網科同志們聽的。

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