錯！其實大店的生意依然重要！電商的確分走了很多，但是大部分生意依然掌握在一線銷售手中，只是我們做銷量的方式要升級和改變！

在快消流通渠道的劃分里，除了3000㎡以上的國際國內KA連鎖賣場，以及300㎡以下的社區超市和便利小店，剩下的便是300㎡-3000㎡以個體經營為主的單體及小連鎖超市（以下文中簡稱大店）。

這些大店星羅棋布分布在各個城市市場的角角落落，是各地經銷商的主流網點，更是每一位城市經理的銷量主陣地。

這些門店，要么緊鄰城市社區，要么分布在鄉鎮的主購物街區，近年來隨著零售業態的快速變化，往日生意紅紅火火的大店正面臨著前所未有的嚴峻挑戰。

多年以來，這些單體（或小連鎖）大店一直持續支撐著每一個城市市場的銷量，以往年年難過年年過，而今年好像日子更加難了！主動梳理和預判大店的發展演變趨勢，并采取對應的策略措施，是當下每一位前線城市經理刻不容緩的任務。

本篇就圍繞著“大店生意”，進行重點探討。期望對不同快消品牌的一線城市操盤手，提供一些啟發和思考——即如何在新零售逐步改變一切的行業趨勢下“救活”大店！

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客流下降，生鮮占比加大，

快消標品遭受擠壓，挑戰加劇！

據不完全統計，因為疫情的影響，整體大店生意，其客流下降了10%-15%。雖然過去幾年大店的客流也一直在下滑，但往往是溫水煮青蛙，見怪不怪，慢慢就習慣了，反正少一點就少一點……但是由于疫情的催化，今年的到店客流降幅真的是傷及根基了。

隨著直播帶貨、社區團購、O2O到家電商等新業態的崛起，越來越多的年輕人不習慣于逛超市。尤其是近兩年，美團和餓了么的發展，區域性的叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市的出現，線下的超市不再是年輕消費群體的必要渠道，年輕消費者“宅經濟”進一步影響了線下大店的到店客流。

全國連鎖性KA賣場受益于商業綜合體的“一站式購物體驗”，不僅僅能夠滿足消費者購買日常消費品的需求，還能為其提供餐飲休閑娛樂等附加需求。同時便利店和社區小店隨時隨地的滿足著消費者的沖動消費和即時需求。

這兩類渠道在后疫情期已經逐漸恢復，甚至有些客戶已經恢復到過往的平均水平。而經銷商覆蓋的單體大店和小連鎖大店卻遠不如預期，這類門店是疫情后期復蘇最為緩慢的業態之一！他們前后夾擊，腹背受敵，人流銳減，苦不堪言。

大店不能等死，大店必須自救！形勢已經迫使大店的老板們轉變生意打法，重新布局門店品類策略。其中最為典型的就是對生鮮區的持續加碼，提高生鮮品類占比已經是大店的普遍打法，甚至直接轉變為社區生鮮超市。

這對快消的一線城市經理而言，直接面臨的沖擊顯而易見—“標品的陳列資源越來越少，同時對標品的坪效要求越來越高”。

一級陳列和二級陳列都在縮小，常規的快消標品銷量下滑是必然的。不僅僅是貨架資源的減少，大店老板作為生意個體，基于對未來不確定性的不可預知和深度焦慮，向廠家和經銷商加大后臺費用和索要各種“苛捐雜稅”自然是情理之中的手段和方法。

一線城市經理們的挑戰來了！——大店整體生意急速下滑，貨架資源持續縮小，后臺費用不斷增加……尤其是對快消品類中的低頻類目，比如日化、百貨、調味品等，這些品類大店渠道一般都貢獻了整體生意的30%左右。如何穩住大店生意，最起碼保持持平，是每一位城市經理都要直面的課題。

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認清事實，直面變化，洞察本地市場

在外部，客觀環境的確部分影響了單體大店和小連鎖大店的業績增長。在內部，一線城市經理也看到了大店銷量的持續下降，然而很多時候他們錯誤地認為這只是因為疫情的短暫影響，疫情過去就是回暖的時候。并沒有站在更高的維度去觀察大店渠道的根本性變化，更有甚者視而不見。

是時候認清大店的現狀和趨勢了，必須承認和接受新零售給大店渠道帶來的巨大變化。不要再盲目和固執的“堅持”用老辦法做大店渠道，每一位城市經理必須樹立正確的大局觀，帶領大店渠道走出泥沼，涅槃重生。

有了正確的大局觀，再下一步便是洞察本地市場。新零售的崛起，不是全國一個樣。大城市是井噴，中城市是發展，小城市是起步。每位城市經理必須站在本地市場看新零售的變化，而不是因為新零售來了，不管三七二十一，一股腦地跟著做、全部上，容易矯枉過正。

除了城市等級，其新零售發展步伐不一外，部分區域也有所差異，比如湖南長沙的社區團購最為成熟，福建的前置倉B2C最為先鋒等等。區域發展特性不一樣，這些零售新業態的出現，事實上對本地的大店生意沖擊最為直接，相應的每一位城市經理的應對策略也應該因地制宜。

洞察清楚本地市場后，下一步城市經理便要躬身入局。過去因為熟悉市場，熟悉打法，做策略的宣導者和傳達者就可以，而現在必須實實在在做事，主動身臨一線做新零售，必須知道新零售的每一個重要節點和執行細節。新零售不僅對一線團隊是一張白紙，其實對城市經理而且也是一張白紙。

對單體和小連鎖大店老板來說，此時面臨危機之時，他們期望有專業的廠家經理給他們領路，告訴他們如何做新零售，如何升級他們的生意模式，如何對接新零售平臺從而實現高效合作。

因此一線城市經理必須主動帶領大店進行升級和對接。不能坐視大店老板自生自滅，幫大店就是幫自己，越早幫扶越早搶占先機，越早對接越能得到更多客戶資源。

零售大店的危機，也正是城市經理的危機。樹立正確的大局觀，洞察本地市場，細致入微，帶領大店渠道主動出擊才是當務之急。

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做零售大店的“引路人”，線上線下融合

面對上述內外挑戰，城市經理該怎么辦？我試著從三個角度“場、貨、人”，幫助城市經理梳理一下思路，轉變是第一步，具體的策略則是根據每個品類的不同做相應調整。

1. 場：打通線上，線上線下活動共振

隨著零售大店的線下人流越來越少，坪效要求越來越高，門店對頭部廠家優質的線下促銷活動的需求也會越來越大。

以往的促銷，可能就是定期規律性的常規活動，店促、海報、堆頭等，整體生意不錯，所以活動也只是例行公事，也不太追求轉化效果。

但現在就不一樣了，做一次就要成一次。廠商周、內購會，只有做“大動作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么就不做，要做就做大、做爆。而不再是以前，常規促銷，銷量大小，看運氣。

這是針對零售大門在線下老場景下的策略思路。對于線上，城市經理要成為“引路人”，帶領門店升級。當前已經有不少零售門店自建了微信小程序，但往往相對不專業。

比較好的方法是幫助這些零售門店接通美團、餓了么、京東到家等平臺，一方面是快速學習到家業務，另一方面本身這些平臺都自帶流量，也是銷售增量的新引流。

有些零售大店不知“天高地厚”，花幾千塊買個小程序工具，以為就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基礎，運營才是關鍵！城市經理要主動引導零售門店接入到平臺。

除此之外，城市經理還要幫助本地大店建立自有的私域流量社群。通過門店店員和促銷員不斷將周邊的消費者引入到社群內。有了一定基礎的社群流量后，再考慮延伸到家業務和線上直播活動。

這是針對零售大店在線上新場景的策略思路。這還不夠，無論是社群運營、到家業務還是直播活動，如果單純的只在線上，流量始終有限，很難有很大的銷量產出。因此，線上線下結合共振，才是關鍵。

從過去的實操反饋來看，對一個本地大店，單純做線上直播，很有可能累死累活沒什么效果。但這不能說明線上直播就沒有價值。在我看來，線上的直播、社群和到家，必須與線下聯動。

線上做傳播，氛圍造勢，線下做銷量收割。線上線下聯動的背后是引流、到轉化、到成交的一整套閉環。線上宣傳越紅火，線下銷量越大。通過社群運營，促銷秒殺、直播低價等活動，提高聲量，繼而帶動線下的“廠商周、內購會”活動的銷量增長。

如果光是線下內購會活動，轉化的也是自然客流，消費群體閉門不出，促銷信息無法及時掌握，銷量不會太高；如果光是線上，靠價格促銷資源，雖然有轉化，但消耗嚴重，資源也通常非常有限。只有線上線下同主題共振，才能真正實現打通，線上線下流量引爆，并最終轉化為實際的銷售。

2. 貨：爆品集群，對內比競品，對外比同品

過去單一的老場景，往往追求的是分銷要寬，全品項陳列。但如今隨著貨架資源越來越有限，商品的分銷要講究精品集群、爆品集群。尤其是線上新場景的出現，分銷的商品結構要做調整。

在過去“新奇特”產品在線下很難賣，沒有太多資源，歷史銷量很低。但現在到家業務的背后，很多是年輕消費群體，新興的用戶，他們愿意嘗試新奇特商品。所以過往在線下賣得不好，現在線上可以重點考慮。

過去我們一直在強調爆品思維，現在更是如此。大店除要和沃爾瑪、大潤發這類全國KC競爭，還要和本地的RKC競爭，還有社區團購、新零售，零售通、新通路等平臺。在線上一個坑位就一個單品，放到無限大，幫助消費者節省選擇的時間，依舊是爆品思維。

這里的爆品思維，不是總部讓賣什么就賣什么，要是結合本地零售市場。觀測新零售平臺賣什么，全國KA賣場賣什么？以他們為標桿，這是對外比同品的邏輯。

另外，在大店內隨著陳列資源的不斷縮小，零和博弈下比的是誰更有效率，要去搶更多競品陳列資源、搶競品的市場份額，而不是一天到晚內耗，天天投訴沃爾瑪今天價格又低了，新零售O2O平臺又在做促銷……與其投訴抱怨這些無法改變的市場客觀現狀，不如在現有的渠道內打好競品蠶食戰。

這里的關鍵便是“價格落地”，對標競品。以往很多經銷商經常節流促銷資源，明明是十五個點，但落地時，只投十個點。過去是可以，也能理解。但現在不行，新零售環境下，價格已經非常透明了，再不把資源投入市場上，最終只會將份額拱手丟給對手。

3. 人：角色轉變，主動出擊，成為全域零售專家

這里的“人”不是消費者，而是城市經理及團隊自身。轉變角色，客觀看待大店的渠道升級，從轉變管理者思想與心態開始，改變以往辦公室遠程指揮的方式，積極嘗試投入到新老零售的學習中。

對城市經理而言，以往是既有能力的沿革，靠經驗取勝，即使在辦公室喝茶，市場也差不到哪里去，但現在不行！必須主動走出去，城市經理首先讓自己成為新老零售的運作專家。

在與客戶的協作中，城市經理要結合市場發展趨勢，與經銷商、零售商相互協作，相互賦能，生意共創。過去的大店生意，相對追求服務和客情，也是經銷商最為依賴的生意，但現在正面臨危機和挑戰。

作為經銷商的最后一塊自留地，城市經理必須與經銷商共進退，把本地單體（和小連鎖）大店做好做扎實，做長久。

疫情快速催熟了到家業務，

疫情全面激活了直播帶貨，

疫情切實帶動了社團營銷。

經過這場活久見的疫情，老王徹底想通了，大店渠道已經發生了根本性的變化，老場景要贏，新場景（到家、直播加社區團購）更要贏！

大店渠道的生意不僅要融合線上和線下，更要讓到家和直播和社團一起協同增效！

大店渠道不會落伍，只會迭代！