1976年的稻盛和夫，像極了當下的你們

我希望大家能從中得出這樣的結論：“既然像稻盛這種水平的人尚能取得如此驕人的成就，那么，我應該也行?！?/p>

1959年，因意料之外的原因，我創辦了企業。

當然，并不是認為自己有本事才創辦企業的。在之前的企業做研發時，由于技術問題與上司意見不合，發生了爭執。可能也是九州男兒的缺點吧，當時脫口說出“那我就不干了”，離開了公司。

在此之后，我曾經考慮過出國，但周圍的友人勸我說：“好不容易在研發上有了成就，以此為基礎創業吧?！?/p>

所以，我著手建立企業。

但是我并沒有創業資金，這時，在京都遇到的一位貴人，不僅幫助我融資，而且教導我，做事業最重要的莫過于“人心”。

這位先生說：

你雖然非常年輕，但已擁有很了不起的思想，而且你做事特別認真。所以我愿意幫助你，我準備出資300萬日元，但這個錢并不是用來雇傭你的，而是因為我欣賞你、佩服你。

于是，我和七名伙伴一起，加上招聘來的20名初中畢業生，總共28人，開始經營企業。正因為我們一無所有，所以我決定遵循這位出資人的教導，以人心為本，開展經營。

的確，發展事業，需要以金錢為代表的物質層面的東西，而且，人心有極不可靠的一面。即使曾經相互信任的朋友之間，背叛、欺騙等行為也司空見慣。

但是，雖然人心易變，人心難測，但同時，一旦心心相連，又沒有任何東西能像人心一樣可靠，在任何逆境中都牢不可破。

我就想以這種可靠的、牢不可破的人心作為基礎，經營我們的事業。

判斷基準是：“作為人，何謂正確”

確定了這個“以心為本”的經營方針后，我就思考：“既有靠不住的人心，又有值得依靠的人心，那么，這種差異究竟是怎么產生的呢？”

當時我27歲，還很年輕，但是，“從今天開始，我必須站在領導人的崗位上指導大家的工作，必須關照大家的生活”，因為我感覺到責任重大，所以我對這個問題進行了認真的思考。

思考到達的結論是：“如果要求他人具備美好心靈，首先自己必須具備美好的心靈，否則，哪怕具備美好心靈的人，也不會向我靠攏?！?/p>

就是說，自己是否具備值得同事和部下信任的心靈，這一點非常重要。如果經營者自己不能培育一顆足以讓員工信賴的心靈，就無法順利拓展事業。

對我來說，從經營公司開始，每一天每一日都是挑戰的連續。我的父母不是經營者，親戚中也沒有一位是經營者。我無法向其中任何一人請教經營的問題。

因此，對于經營一竅不通的我，就不得不思考這樣的問題：“要經營好企業，究竟應該以什么為基準才對呢？”

由于沒有經驗，我想到了小時候父母的教誨，還有小學、初中、高中時代老師們的教導，就是“作為人，本來應該是怎樣的”。

比如說，做了壞事，會受到父母和老師的斥責，就在這里，我學到了最樸實的做人的基準，也就是做人最低限度必須具備的“為人之道”。除此之外，我沒有別的基準。

從那以后，直到今天，我始終將此作為經營的根本。不管是緊急狀態下的判斷，還是技術上的判斷，抑或是組織上的判斷，基準都是“作為人，何謂正確”。

必須額頭流汗，靠自己辛苦賺錢

對我來說，這是一個非常好的、非常管用的基準。

比如說現在我們在銀行有約150億日元的存款，另外有約90億日元的債券，隨時可以變現的流動資產總計約240億日元。

所以，在之前物價飛漲的時候，我們也有充裕的資金，為此，很多大銀行的分行行長都來找過我。

當時物價飛漲，地價也迅速上升，出現了投資土地的熱潮。但我們將所有的剩余資金都存入了銀行。

銀行的分行長們看不過去了，他們對我說：

貴公司是我們非常好的客戶，難得的好客人，但您也太正直了，甚至可以說有點可憐?，F在地價上漲，大家都在通過銀行融資購買土地，而貴公司卻只是將資金存在我行，大概是你們不了解現在的潮流，所以才不購買土地吧。

雖說我們很歡迎您將資金放在我行，但您把資金存銀行，靠利息賺不了多少錢，我們保持沉默，不向你提建議實在說不過去。現在我們可以介紹好的地塊給您，建議您一定要買。但我們也不希望您在我行的存款減少，所以，您可以向我行融資。

聽他們這一番話，讓我想起父母從小的教導：“必須額頭流汗，必須靠自己辛苦努力去賺錢?！蔽揖陀X得不能通過投機性的、不牢靠的行為賺錢。所以，雖然感謝對方的好意，我還是婉言拒絕了。

此后，地價下跌，日本迎來了低增長時代。

不僅是銀行界，很多經濟界的代表人物都來拜訪我，都夸贊說“京瓷在地價上漲時不進行土地投資，因而保持了充裕的儲備資金。實現了自有資本比例高達74％的無借款經營，在這個低增長時代是非常了不起的?！?/p>

他們還說：“你們做出這樣的經營判斷是因為預測到了地價的下跌，真的很有先見之明。”

但是，我并沒有這樣的先見之明。我只是聽從了父母樸實的教導，不喜歡投機賺錢，討厭不勞而獲。

“我真是服了你，

發展企業還有這樣的方法”

不管世間如何變化，經營的原則是不變的。經營者對于事業經營，必須持有明確而堅定的“哲學”。

從經濟現象來說，表面上看各種各樣的事情都在以各種各樣的形式發生變化。但是，我認為經營企業本身，卻不能跟隨形勢的變化亦步亦趨、附和雷同。

我們公司實現了自有資本比例達到74％的無貸款經營，因此被稱贊：在低增長時代，沒有利息負擔，很了不起。很多地方把我們當作案例引用，很多人都說：“應該像京瓷那樣經營企業。”

但是，并不是說到了今天這個時代，我們的經營模式在一朝一夕之間就可以模仿成功。

我從1959年創辦公司到現在，為償還貸款拼命工作。

我不希望一邊拼命還債，一邊又不斷再去借款，所以我老老實實地將所得利潤儲存在銀行?，F在因為自有資本比率高，因為無貸款經營而受到贊賞，但當初我連做夢都沒有想到。

歸根到底，我只是抱有一種信念：“經營企業本來就應該這樣做?！?/p>

大概在創業兩三年以后，當時我正在拼命工作，想盡快還上創業時的1000萬日元借款。

我剛剛提到的恩人對我說：“你雖然是一位很好的技術人員，但絕不是一位優秀的企業家?！?/p>

“您為什么這么說呢？”我問他。

他說：“你考慮的僅僅是如何歸還最初的1000萬日元借款。而企業家應該考慮的是如何有效使用借款，不斷擴大事業規模。像你這樣，一心只考慮盡快還清借款的人，無法成為經營大企業的杰出的企業家?！?/p>

但是，不管怎樣，借別人的錢總是讓我心中不安，我還是踏實努力，償還借款。

京瓷1959年創業，這位先生經營的企業規模，直到現在，與1959年相比，也沒有任何發展。

雖然有點失禮，但由于關系很親密，所以我半開玩笑地說道：“您的企業這么多年一點都沒有變大，我們的企業倒是已經成長到現在這個規模了。這和您當時說的好像很不一樣啊?！?/p>

結果，他笑著說“我真是服了你了，我從來沒見過能夠不貸款而讓企業發展壯大的，你是第一個。因為你，我才知道發展企業還有這樣的方法?！?/p>

在美國也能實踐“以心為本”的經營

創業第四年。雖然我們能制造電子工業領域內最尖端的產品，但由于京瓷不屬于任何財閥，也并不知名，所以無法從大型電子工業企業得到訂單。

“這樣下去不行！”我抱著強烈的危機感，決心開拓美國市場。

但是，連日本人都不把我們當回事，到了美國，當然也不會有人把我們當回事。

我記得剛到美國時，雖然連英語也講不好，但我還是拼命在美國各地奔波。每晚都是一邊流淚，一邊埋怨自己運氣不好。

當時，雖然設法籌集了相當于100萬日元左右的美元經費，但日子一天一天過去，產品卻一個也賣不出去。

但是，這樣空手而回，怎么對得起公司的伙伴？我覺得不能就此放棄。于是不屈不撓，堅持第二次，第三次前往美國，開展推銷工作。

逐步地，效果開始顯現。我們終于從美國工業巨頭—德州儀器公司取得了用于阿波羅計劃的飛船的電子零件訂單，我們是第一家拿到訂單的日本企業。

之后，丸紅商事等企業紛紛提出要求：我們也希望代理京瓷的產品。同時，其他日本企業也開始說：“我們也想使用京瓷的產品。”

然后，我們在圣地亞哥擁有一家員工人數900人的工廠，這家工廠起步于我們收購的一家小工廠。

我在平日生活中和美國人長期相處，覺得他們都很豪爽，人也都很好，所以樂觀地認為，和他們共事也會很順利。

但是，當一個不同人種的人成為企業所有者，作為總經理指揮美國人工作時，以前根本沒想到過的問題發生了。

舉個極端的例子，與美國員工交談中，第二次世界大戰的歷史居然成了問題。因為是工作，就不能得過且過，必須認真地解決技術、生產和銷售問題。

當被我在某個問題上斥責時，一名身上還留著沖繩戰役傷疤的員工吼道“戰勝國的白人，居然被戰敗國的黃種人狠狠斥責，無法忍受，我不干了。”

本來我想得很樂觀，但工作問題演變成了人種問題，讓我疲于應對。

另外，我把一位美國老朋友請進公司，讓他當干部，將工廠的運營托付給他。

最初，他對我還多少有點信賴和尊敬，一切看上去似乎也都不錯，但沒過多久，我們就在很多事情上產生了意見對立。

每當我說點什么的時候，他幾乎必定會說：“你的做法雖然在日本行得通，但日本和美國的風土、氣候、文化、教育等所有方面都不一樣。所以，應該以美國方式經營。像你一樣強制推行日本的那套做法，在美國是行不通的?！?/p>

像這樣，關于日本式還是美國式，我們的意見出現了對立。

不僅如此，在美國，因為盛行個人主義，所以，員工對公司的忠誠度不高。雖說并不是所有人都認為“只要自己好就行，公司好不好無所謂”，但凝聚人心還是異常困難。

我們嘗試過按照美國員工所說的方法去做，行不通后再采用日本的方法，不斷地試錯。

結果是，我決定在美國也貫徹與日本京瓷一樣的基準，按照小時候在鹿兒島鄉下從父母那里學到的，以“作為人，何謂正確”為基準來經營企業。

此后，即便美國的干部員工主張用所謂美國式的手法，我也堅決拒絕。

“并沒有所謂日本方法或美國方法，不管在哪個國家，經營企業的方法只有一個。請你們按照我說的做?！?/p>

我堅持自己的信念，據此展開經營。

有一次，我來到車間的生產現場，想給現場的女員工幫忙，這時工廠長過來對我說：“那兒有社長辦公室，你不在那兒辦公讓我們很尷尬。像您這樣穿著工作裝下車間，和女員工一起干活的話，社長就掉價了。在美國，誰都不會尊敬這種沒有權威的人，請您回到社長室?！?/p>

但我對他說，“沒關系，如果這樣做會失去權威的話，那就失去好了?！蔽覉猿至粼诂F場和女員工一起工作。

還有，在工廠食堂吃午飯時，菜單上有比薩，非常便宜，一個5美元，就夠5個人吃。我買了3，4個，請和我在現場一起工作的女員工過來一起吃。

逐漸地，女員工們開始期待和我一起吃午飯，午飯時誰坐在我旁邊甚至會成為話題。

美國的干部們看到這種景象非常驚訝，他們說：“從來沒有看到過這種情況，為什么你能夠構筑如此融洽的人際關系呢?！?/p>

美國最大的工會的上級組織宣傳說“圣地亞哥有一家日本人經營的公司，那里的員工正在遭受日本人經營者的剝削，應該建立工會，要求改善待遇。”他們連日來到工廠，靜坐示威，散發傳單，煽動建立工會。

結果只有兩三人響應他們的宣傳，試圖加入，大部分員工都沒有響應?，F在，這樣的事情已經沒有了。

經歷了這些事情以后，美國工廠進入了非常順利的發展階段?，F在銷售額是100億日元，利潤達到了24億日元，成了一家非常優秀的工廠。

我認為，原因只有一個，就是說：我不是依靠方法論經營企業，我抓住了本質，我將經營判斷的基準放在了“人本身”上，也就是以“作為人，何謂正確”作為判斷和行動的基準。

醒著想，睡覺也想，

對事業的愿望滲透到潛意識

想要開展新事業，嘗試了一下，遇到困難就撒手了，這樣的人很多。

如果能更深入地挖掘下去，或許就能成就了不起的事業。

但不肯付出燃燒的熱情，“順利的話就做下去，不順利就放棄”，抱著這種心態的人很多。

而我們的態度正好相反。一開始就愚直地相信必定成功，一味拼命，努力獲取成功。

我們這種做法，看上去好像很危險，但其實這才是走向成功的重要原因之一。

我前面講了在美國開拓市場的事。剛到美國時，英語也不太會講，甚至連西式廁所的使用方法都不知道。

我有個朋友在東京的公司工作，他住在松戶的公團住宅里，有沖水式的西式廁所。我赴美之前，特地打電話給他：“不好意思，明天我要出發去美國，今天能否住在你那里，學習一下怎么使用西式廁所?！蔽以谒抢飳W會了使用方法。

即使到了今天，當我一坐上西式馬桶，就會條件反射，脫口說出：“又該去美國了。”

這大概是因為我的愿望非常強烈：“為了公司將來的發展，無論如何也要在美國取得事業的成功”，“即使拿我的命去換，也一定要成功”。當愿望提升到如此高度時，愿望就會滲透到人的潛意識。

我們人的行動，分為在意識支配下的行動和無意識的行動兩種。在意識支配下的行動，思考事業的時間有限，只在想到“必須要讓事業成功”時，才進行思考。

而另一方面，如果滲透到了潛意識，即使睡覺的時候也會考慮事業。不是淡淡地想“這個事業要是成功的話最好”，而是“即使拿性命交換，也必須成功”，只有這種程度的強烈愿望才能滲透到潛意識。

這樣的話，不管睡覺還是醒著，都在考慮事業，所以事業就一定會成功。而且，如果愿望達到這種高度，不限于研究和技術開發，其他事業也會獲得成功。

自己的才能，要用于為社會效力

我來自鹿兒島的鄉下，非常幸運，在事業上我取得了成功。我曾經思考過這樣的問題：“包含美國的工廠在內，京瓷現在約有4000名員工，還有相當數量的股東。我當上了京瓷公司的社長，這件事到底有沒有必然性？”

我認為，稻盛和夫這個人成為京瓷公司的社長，這件事沒有必然性。

下面的話可能不太好聽：這個世界是由腦子好的人和腦子不太好的人以一定比例構成的。全是頭腦聰明的人，或者都是頭腦愚笨的人，這個世界就無法成立。神靈以一定的比例創造出這兩種人，才構成了這個社會。

經營京瓷這個企業，并不是非我不可，換成其他人也行。就是說，神靈隨機制造出了具備經營才能的人，而其中之一，碰巧是我，如此而已。

這樣思考以后，接下來我思考的問題是：“我今后應該怎么做才對？”

既然我只是偶然地被賜予了經營企業的才能，成了京瓷的社長，那么，我就不可以將這種才能用來謀取我個人的私利。

本來就沒有非我不可的必要，但既然神靈命令我：“你去當集團的領導人！”那么，我就必須將才能用于為社會服務，必須將自己的才能來為員工、股東和周圍的人造福。

我認為，不能有“才能是私有物”的錯覺，不能將才能只是用來為自己謀幸福。

將全部生命、全部人格注入企業

最后，我還有一個想法，說起來可能難以理解。我身上有兩種“人格”，一種是作為京瓷社長的我，另一種是作為稻盛個人的我。

換言之，就是一個代表京瓷的“公”我，和一個代表我個人的“私”我。

京瓷公司，關系著眾多員工的生活，是一個非常重要的組織。但是，公司是一個“無生物”，它本身沒有活力。只在作為領導人的我將自己的全部生命和人格注入其中的時間段之內，它才是活的。

因為擔心公司失去生命，我就不能回到作為個人的自己。二十四小時連續不斷地向京瓷公司這個“無生物”注入生命，是我義不容辭的責任。這么想的話，我就沒有了返回我個人的時間，哪怕是犧牲家庭，犧牲其他所有的一切，我也不能不將我的生命和人格注入公司。

因為我有這種擔心，所以我全身全靈投入經營。一年365天，其中一半以上在美國和歐洲等地出差奔波，即使待在日本，也有一半時間回不了家，與家族會面的機會不多。

讓我欣喜的是，三個女兒理解我的工作，對父親不在家并無怨言。借在家的極為短暫的時間，在與妻子、女兒會話時，我偶爾會談及我拼命工作的情況。對我全身心投入公司因而無法顧家，她們完全理解。

或許有人認為我的人生并不幸福。但是，就我自己而言，因為家人理解我、體諒我，我并不覺得有什么不幸。相反，擔著社長的身份，卻不能給人應有的關照，那會幸福嗎？

從今以后，我還將一如既往，抱著剛離開家鄉時的那種純樸純粹的心情，不驕不躁，繼續努力。

出生在比熊本縣還要貧困的鄰縣鹿兒島，青少年時代一直待在鄉下，像我這樣的漢子，尚且可以做出這么一番事業，諸位如果覺得：“就稻盛這種水平的人還能干這樣的事業，那我就應該比他干得更加出色”。如果你們能這么想，那么，我今天來的意義就大了。