股價下跌，危機不斷，云集到底怎么了？

從營收來看，在18年Q4達到高光時刻后，云集的營收一路下滑。云集營收的下降在財務報告中解釋為與調整公司業務模式有關，即減少自營商品的比例，加大對第三方平臺業務（商城業務）的扶持。并著重地強調了商城業務對云集的貢獻：“第二季度商城業務收入為人民幣1.596億元人民幣，而2019年同期為5300萬元人民幣，增長201.3%；與商城業務相關的GMV為49億元人民幣，而2019年同期為22億元人民幣，同比增長122.7%?！?/p>

在云集取消會員入會費用后，對營收產生了較大的影響。為了徹底規避風險，云集于2020年開始取消了會員費，注冊的用戶享有一年的鉆石會員權益。目前財報中顯示的收入為遞延收入，即將會員費用將按季度納入收入中。

從盈利情況來看，按照非通用會計準則的統計口徑，云集調整后的凈盈利為2010萬元人民幣，連續三個季度實現盈利。如果按照通用會計準則來衡量，凈虧損1750萬元，相比較下，上年同期凈虧損為8450萬元有大幅度好轉，但是依然未實現徹底扭轉。

結合各項成本費率來看，多年變革的云集費用率依然居高不下，使得公司很難盈利。尤其是取消會員費后使得云集缺少了一個拉新的路徑，不得不依靠加大營銷費用來提高知名度。不過采取免會員入會費的好處也顯而易見，云集的成本費用率下降明顯。

截至2020年6月30日的12個月內，云集的會員數量達到1220萬人，增加會員數量40萬。雖然在今年取消會員入會費后，但是能否保持會員增長仍是未知。畢竟，在宣布取消會員入會費后，20Q1季度有一波明顯的流量外逃，這其中會有多少服務經理，尚不得而知。

總體來看，云集營收沒有顯著的增長，費用率有一直偏高，會員增速也缺乏亮點。加之對標Costco的故事已經遙不可及，資本市場對這家公司充滿了擔憂。

從股價表現來看，是最直觀的，相比于11美元的IPO發行價格，云集現在每股僅為2.51美元，跌去七成以上。

云集的問題出現在哪里？為何不被資本看好？

? 偽會員電商模式，社交電商受沖擊

早年間的云集依靠微商進行裂變收獲了第一桶金。但是受國家的政策影響，為了擺脫微商和傳銷的標簽，不得不開始轉型，這也是這一類企業所必須面對的。云集隨后把自己定義為“一家由社交驅動的精品會員電商平臺”、“還能分享商品給好友，獲得收益?！?云集在2018年對標Costco，有意從社交電商戰略正式轉型為會員電商。

不過這個故事并不好講。

筆者認為，會員電商是一個面具，本質還是社交電商。

作為會員制模式的領軍者，Costco的核心在于極具性價比的定價和“以少為美”的選品策略。從收入結構來看，2019財年，Costco的凈利潤為36.6億美元，會員費收入就高達33.5億美元。主要盈利來源于會員費用，而不是商品本身。

從云集的營收分布來看，取消了會員費并依靠自營商品和第三方傭金賺錢與Costco有明顯不同。此外從云集自身的定位來看，也依然圍繞社交分享的模式。本質上，還是S2B2C的業務。

此外，根據云集用戶畫像也能看出社交電商的影子。根據云集的抽樣調查，在1380萬的云集用戶中，其中95%是女性，80后為主要群體，這其中86%是已婚且育有孩子，20%是“全職寶媽”。

其覆蓋的人群與當前火熱的社區團購中的“團長”有何區別？

會員制電商的故事講不下去了，回歸為社交電商，面對社區團購的火熱，云集把流量的焦慮寫在了臉上。

筆者與某服務經理溝通后，拿到了新版的晉升制度，相比于原晉升方案，除了銷售額的提升，對人的要求逐漸顯現，直邀會員、育成店長都有了硬性要求。

既然撕去了偽會員電商模式后，云集不被資本看好的原因也變得清晰起來。從銷售額來看，同比興盛優選今年上半年交易額破百億元，管理者線下超過30萬個門店，云集的數據并不出色。在流量獲取方面，在社區團購都在“線上+線下”兩條腿走路的時候，單單依靠“云獲客”的云集的后勁略顯不足。

所以，轉型之中的云集還在處于陣痛期，未來前景還是不夠明朗，自然很難得到資本的認可。

? 模式不代表產品，產品缺乏競爭力

無論云集想要講一個什么樣的故事、做成什么模式，產品力是核心。

提起淘寶，核心競爭力在家居百貨彩妝服飾；提起京東，強在3C；拼多多夾縫中崛起，是在農產品上具有優勢；當當久折騰而不倒，依靠的是圖書這一類目；而唯品會則依靠品牌服飾尾貨撐家。

“會員制電商”能做標簽嗎？“社交電商”能做標簽嗎？這一類的商業模式更多是給資本講故事的，并非是吸引用戶購買的不二法門。最終能打動消費者的只有產品，滿意后才會形成復購。待到消費者買單后，形成良性循環，資本才會買單。而云集的優勢就是低成本裂變的獲客方式，將微商整合掙取了第一桶金。從產品角度來看，云集對供應鏈的把控，還是差一些。

筆者通過比價，發現云集在產品價格上并不占優勢，同樣的沐浴乳，云集的價格相比其他平臺高17%以上。同樣的奶粉，價格相差將近一倍。

左圖為云集產品 右圖為PDD上同款產品

對于云集，只有在供應鏈上做足功夫，才會有希望。畢竟，電商如此發達的今天，消費者手機中往往不止擁有一個平臺可供選擇。一旦消費者感覺自己在交“智商稅”，流量流失的結果不可挽回。

? 云集何如破局？

首先，云集離會員制電商的模式越來越遠，想要顛覆自己的模式，已經不可能。會員制電商這個想法，可以不做考慮。

那么云集的突破點在哪？換句話說，云集如何發揮自己的優勢？

與當下的社區團購不同，云集的用戶依托的是微信生態，這使得在云集上聚為一團，但是按空間分布卻極為散亂。

所以，在當下社區團購進行的火熱之時，云集完全可以形成差異化戰略。重點在四線、甚至五線的小城市發力。由于人口基數和購買力的問題，目前社區團購很難滲入，但是客戶的需要仍然存在，云集完全可以開放城市合伙人的戰略。將鎮、縣劃為單位，交由城市合伙人打理。

畢竟，這一類城市人口有限，人口少反倒是更加容易相互熟知，加之本身產品之間的信息不對稱，更容易裂變、推廣。

畢竟中國市場是巨大的，地緣遼闊。社區團購三四線現在打的火熱，邊陲小鎮人們的需求還沒有被滿足。況且，中國這樣的城鎮很多，總人口加起來也不是小數目，如果能完全開墾，也是具有想象力的。

此外，還有一種模式筆者認為可以借鑒，在某一品類實現點單打透。

這其中不得不提的就是TST了，以化妝品、護膚品為主打品類。創始人張庭被傳出納稅21億，銷售額早已經過百億的神話。而這個品牌起家的模式就是依靠微商推廣，依托名人效應、冠名贊助。由一個不知名品牌一躍成為高端護膚品。

大而全是一種玩法，小而精同樣也能同輝煌，云集目前已經有了核心的服務經理及廣泛的群眾基礎，選擇單一類目，加大宣傳力度，也是一條出路。

不過，好在云集面臨的危機是變革之中的荊棘，而不是生死存亡的危機，按照非美國通用會計準則的統計口徑來看，這是云集連續第三個季度盈利。對于一直處于危機局面的云集，也算是一個好消息。