9月9日，中通快運對外宣稱單日發件量突破100萬件，同比增長63%，刷新公司單日發件量歷史紀錄。隨后不久，安能單日貨量突破43000噸，刷新去年“雙十一”期間創下的紀錄。

不過，這一新紀錄也并沒有保持太長時間，僅僅三天后，安能單日貨量峰值再次刷新，站上46000噸的高點。

從貨量頻創新紀錄來看，今年的旺季，相比于快遞業，快運行業的火藥味更濃一些。頭部企業之間的這種貨量披露，更像是“秀肌肉”，而其目的或許也是直指接下來電商節日下的大件快遞市場。

搶量，還要增利

無論是近期，中通快運單日發件量破100萬票，安能日均貨量峰值站上46000噸高點，順豐在今年的半年報中披露其上半年雙網合計（順豐快運+順心捷達）零擔貨量日峰值超40000噸；還是去年，壹米滴答率先成為業內突破1000萬噸/年的規?！爝\頭部企業都更傾向于用貨量規模來彰顯企業實力。

這種實力比拼的背后，一些變化也悄然發生。

傳統快運企業的貨源一般來自B端的工廠、批發市場、商貿企業等。近年來，因為公路貨運量增速持續放緩，快運市場已從增量競爭逐漸變成存量競爭。這一時期，競爭往往變得殘酷，頭部巨頭貼身肉搏，用“價格戰”這種最簡單粗暴的方式。

而搶量的過程中，企業也陷入“規模不經濟”的惡性循環局面。

近幾年，整個零擔貨運行業出現“合規不盈利，不合規長不大”的怪現象，即使零擔30強中的企業，仍有半數以上的企業處于不盈利狀態。這其中不乏體量超過10億的、合規的大型物流公司。

另外，貨量規模已經不再是一個難以攻破的壁壘。這種現象在從快遞行業跨界而來的快運企業身上，體現得尤為明顯。順豐快運，用短短幾年時間，靠營收規模坐上快運“一哥”的寶座，貨量規模也進入頭部的位置。盡管這一“城頭變幻”，存在統計口徑上的差異。

也因此，在去年安能單日貨量破紀錄時，安能董事長王擁軍就發了一條朋友圈指出，“快運網絡除了貨量之外更要看票重結構。”

言外之意是，快運企業除了搶量之外，更要考慮增利。中通快運近日對外披露的“單日票量突破100萬票，產能達到38000噸/天”中，口徑對比上的變化已經透露出這一信號。

抓核心資源

中通快運開始用“票”這一計量單位來衡量貨量規模，這種轉變的原因在于，快遞企業跨界布局快運業務時，與電商的融合是他們擅長的領域。此前中通快運董事、副總裁任玉兵曾告訴運聯智庫，中通快運的貨物結構中，電商件占比近20%。

結合此前百世快運“ALLIN電商”的戰略，以及其近日首次對外展示全自動化流水線，我們可以發現這種重心傾斜的背后，是大家對大件快遞處理能力的展示。

從天貓“雙十一”歷年數據來看，其“億元俱樂部”名單逐年擴張；其中，涉及家居家電的品牌從2017年的64家，增長到了2019年的91家，而類似美的、海爾、格力等家電品牌的銷售額甚至超過10億元以上。電商成為大件快遞的主要出口。

對于快運企業而言，這一市場對其網絡有一定優化作用。但同時，也提出新的要求：

第一，調結構。對于票均重量120kg左右的小票零擔網絡而言，大件快遞業務屬于其貨物結構中金字塔尖位置的肥肉。小票零擔逐漸向大票零擔滲透的過程中，大件快遞貨物為其提供了更優的配載空間。

第二，產品化。當前，頭部的快運網絡大部分為加盟制企業。這些頭部企業尋找利潤源的過程中，從操作、車線方面進行調整，同時放大大票零擔貨物的流入，以堆起足夠的貨量規模。安能相關負責人透露，達到一定貨量規模后，企業就具備了產品分層的能力。

比如今年6月，安能推出的“定時達”“安心達”算是真正意義上的“產品”；百世快運發力電商件的過程中，也探索出一套適配的運營體系，推出“橙必達”等時效產品。

第三，穩末端。上半年疫情期間，頭部企業安能、百世快運、壹米滴答、順豐快運等，展開動輒數十億元補貼的云招商，從免加盟費、金融扶持、中轉折扣等方面爭奪核心資源。這種情況下，一方面，增強了末端網絡的信心；另一方面，則為大件快遞C端屬性的服務需求，拓展了足夠密的網絡顆粒度。

第四，效率化。業內人士認為，大件快遞是最有望在可預見的時間內，形成標準化操作體系的領域?？爝\企業的傳統操作模式下，企業的規模與邊際成本的改善不明顯；而隨著類似大件快遞這樣標準化產品的流入，快運企業引入全自動化流水線，會對原有的成本結構形成一定沖擊，從效率上做文章，逐漸推動行業從勞動力密集型向技術密集型產業轉型。

針對大件快遞市場，頭部企業這種以“票”計量的方式，意味著企業開始用做快遞的方式做快運。而這背后帶來的是，對一套適配的運營體系的需求，對原有定價體系的市場化，以及對運營效率與末端派送等提出的更高標準。

可以看到，運營上，類似安能、百世快運、中通快運這樣大件快遞票量占比超過70%的企業，用拉直車線、升級考核機制、派費補貼等方式，探索更適合大件快遞的運營體系。

從8月份開始，安能總裁祝建輝和其他安能高管下一線分撥，在全國范圍內展開走訪調研；與此同時，安能還聯動所有力量來推動MiNi電商系列產品的增長，全面鋪開“定價2.0”機制。此外，百世快運也針對電商件推出“一口價”。

正如快遞行業在一次次“雙十一”這樣的電商大促中逐漸完善產能、運營體系的升級，快運行業中大件快遞這一細分市場似乎也遵循著這樣的發展邏輯。

短短幾年時間里，頭部的快運企業快速從大件快遞這一市場，探索出一條標準化操作體系。這背后的支撐，一方面來自掌門人戰略上的敏感度，另一方面則是實操上執行力。

物流行業中，許多腰部企業的老板，對于企業未來的發展戰略是具有一定敏感度的。但戰略該如何更好地落地？實際上，這一階段企業所欠缺的部分，是科學系統的管理體系。此時如果我們能運用好專家們已經總結好的方法論，那么，企業就可以少走很多彎路。

基于此，運聯智庫在2020年1月發布了“青云聯合學院”品牌——這個學習項目的初衷，就是為了讓方法論成為企業突破成長瓶頸的“利器”。目的在于，幫助企業系統地學習物流的方法論，不僅要讓老板本人學習和運用，更要讓老板和管理團隊一起系統地學習和運用。