如何制定避免C輪死的競爭策略？

這是對的，但又不完全是對的。創業如同跑馬拉松，跑的更快，是多快？準確的說，跑的比對手快才是最重要的，只要最后贏了就可以了。所以競爭策略取決于競爭對手情況，而不是拼了命的往前跑。

一個月前寫了《如何避免C輪死？》，收尾要寫競爭策略，算是補上了。我認為創業拿了資本的錢要有兩個目標，一個是投資人的目標，IPO；一個是自己的目標，到底要做成什么樣的一個事業。

前一個目標是對投資人負責，是有時間期限的，三五年就指著你IPO退出了，并購賣掉也可以。后一個目標是對自己對所有員工負責的，這是要看三五十年的，這就是要做成一個事業。

大多數創業者一開始的時候，或許還有事業的理想。但一旦走上了資本化，有很多事由不得自己，想慢也慢不了。真的是這樣嗎？

那么創業公司拿到融資以后，應該如何制定自己業務的發展節奏？

此前和鴻儒大學.千億電商俱樂部的創業朋友有過深度溝通，在這里也開誠布公的交流一下自己的淺顯思考。

我認為有三個前提判斷很重要

首先是自身的情況，包含了團隊，業務的發展情況。成熟的團隊，還是剛組建的臨時高管團隊。業務模式清晰成熟了，還是處于打磨階段，甚至連商業盈利變現還沒有清晰化。

其次是競爭對手的情況，自己是遙遙領先，還是略有領先，還是落后于競爭對手。

其三那是對行業情況判斷，行業是屬于典型的馬太效應一家獨大，還是多家并存的情況。行業是屬于早期階段，還是逐漸拉開差距的成熟發展階段，抑或是沖刺階段。

具體如何把握競爭策略？

目前，大多數C輪死的玩家，更多考慮第二點和第三點。即在同一賽道內，有多個強勢玩家，競爭激烈，為了保持自身領先地位，或者反超領先者，大量補貼C端，或者大量的市場廣告投放。

其實如果創業者考慮了第三點，也不必那么緊張或者激進。就是大多數行業，并非馬太效應。據我所知，馬太效應主要還是集中于純線上互聯網服務領域，比如社交、搜索、視頻，但在線上零售和線下服務領域，很難有壟斷的。雖然阿里已經很強大了，京東、拼多多、唯品會等等都有自己的一席之地。在出行市場，不管是四輪的，還是兩輪的，都有很強的本地屬性。也就是ofo，“死”的有點可惜，讓哈啰有機會后來者居上。

當然ofo的錯，還出在了管理團隊上。就是太年輕了，并非成熟的創業團隊。缺乏足夠的管理經驗，以至于在內部管理上有太多的紕漏，以至于內部損耗太多。所以對很多的年輕創業團隊來說，在團隊建設上，要優先于業務增長上。不然跑的越快，死得越快。

拼多多能夠抓得住社交流量紅利的機會，那是因為黃崢的團隊，就是現成的，不需要磨合。黃崢自己也創業多年，是一個連續的成功創業者。同樣的案例，在2015年的這一波社交電商里面都非常明顯，云集的肖尚略、微拍堂的林志明，斑馬會員/環球捕手的李瀟，都是如此。有些互聯網機會不是沒有看到，而是抓不到，是團隊不行。

除了團隊之外，其次要考慮的就是競爭對手的情況。在不同的情況下，制定的競爭策略是完全不一樣的。對于參與馬拉松的運動員來說，最終的目標是贏得比賽，至于是多長時間，是不是要破世界記錄完成是次要考慮的。

如果是遙遙領先，與競爭對手拉開了顯著的差距，其實是不用太多考慮競爭對手的，可以按照自身舒適的節奏，任性的跑。如果只是略有領先，則會通過調整節奏，打亂競爭對手的節奏為考慮。比如每日優鮮雖然整體上遙遙領先，但是在華東，或者上海面臨著叮咚買菜顯著的威脅，那么每日優鮮必須要在華東，在上海市場與叮咚買菜激烈的競爭，最終消除威脅。如果是落后情況呢？我覺得這是一個很有意思的話題，應該學習一下哈啰單車的競爭策略，跟隨節奏，等待機會逆襲。如果是完全落后不在第一梯隊呢？那就別看對手了，就看好自己那點生意。

第三點就是要對市場賽道有一個清晰的判斷，不是所有的賽道都是42公里的標準馬拉松。有些賽道要短一些，就是容易讓公司業務快速做大。但我們也知道，很多的生意，是個慢生意，需要時間的不斷教育。所以有些市場要跑得快，抓住機會。有些市場要跑得慢，跟隨市場慢慢成長。我和微拍堂老林溝通過文玩市場，這屬于一個慢市場，雖然它非常大，但是做線上，它是一個慢生意，基礎設施還不夠?？梢圆恢弊鍪袌?，迅速做大規模。

快生意和慢生意的判斷標準，不是絕對值標準，要按照市場自身的特點做準確判斷。如果是慢生意，非要快速做大，那么只能自己補貼市場教育市場，這就很容易成為炮灰。如果是快生意，自己做的很慢，那么競爭對手就會奪取市場機會。拼多多吃掉的是淘寶的9塊9包郵市場，就屬于快生意，黃崢下手穩準狠，四年時間突破萬億在即。

總的來說，應該采取什么樣的發展節奏，什么樣的競爭策略，一定要根據自己的情況，競爭對手的情況，市場的情況來定。違背市場發展規律，必然是要失敗的。