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生鮮連鎖——專業人做專業的事

有人說，社區團購已經快被玩壞了，與其叫做社區團購還不如叫生鮮團購要更“貼切”一些。何出此言？通俗的說，因為生鮮是電商里最后一塊尚未被開發出來的“處女地”。

賣得了車子，賣得了房子，賣得了飛機，賣得了火箭，“無所不能”的電商在生鮮面前競折腰。據行業內數據估算，數萬億級的生鮮市場，互聯網滲透率不足5%。而據電子商務研究中心數據顯示，88%的生鮮電商在虧損，7%持平，只有1% 實現盈利。

社區團購的出現是一個契機，當以銷定采的商業模式，遇上大單量、高頻次的消費模式，無疑開拓生鮮這片凈土的歷史性重任就交給了社區團購。

首先，根據表格數據，生鮮連鎖店做社區團購評分如此之高，為什么？

第一，不管之前是做蔬菜的還是做水果的，這群人干的確實是“老本行”，家門里出生，懂生鮮的生意。

第二，回到生鮮這個品類上來講，純粹的家庭性消費，剛需又高頻。

第三，天然的前置倉，天然的供應鏈，天然的倉配，天然的專業化團長。

1. 盒馬

幾經輾轉反側之后，2020年9月中旬，盒馬成立獨立的盒馬優選事業部，阿里代表隊正式進入社區團購賽道。

盒馬作為新零售的代表，一直處于生鮮賽道的前列。盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬、盒馬X會員店，以及正在布局的盒馬優選，幾乎覆蓋了食品生鮮的全部業態。這種線下門店的覆蓋面及發展速度充分體現了盒馬在搶占生鮮社區市場份額中的優勢。

另外，盒馬實體供應鏈規模優勢逐漸呈現，源頭基地、品類基地布局，搭建特色農產品盒馬村，目前已打造了全套生鮮供應鏈體系的零售平臺。

而盒馬的團長是直接就用自己的員工，也就是業內所說的職業化團長，這與社會化個體團長完全不同。

2. 錢大媽

2019年8月，錢大媽新零售業務正式上線，10月銷量破1000萬，12月日單破100萬。被稱為“社區菜市場之王”。

錢大媽采取獨立業態模式，孵化錢小鮮，把線上團購業務板塊完全獨立出來，同時線上、線下供應鏈分開，以實體店作為自提點。有實體為依托，有自然流量導入，獲取流量成本低，前期流量優勢明顯。

這種自提點模式相比社區團購模式，優勢在于用戶到店行為主動性更強。社區團購依賴于團長轉化，留存和轉化難度更大，如果用社區團購裂變打法去運營自提點，反而會喪失了自動到店特色。

3. 誼品生鮮

誼品入局社區團購，完全可以像興盛優選前期借助芙蓉興盛門店的物流基礎設施一樣，借助原有的誼品到家物流體系，打開下沉市場。

因此，誼品給人的感覺就是大刀闊斧式的發展，在團長的裂變上，借著前期在全國積累了足夠多的門店，迅速起量。比如在南昌招募團長，團長傭金至少10％，面向有店鋪和微信群的實體店老板，會沿用美團優選、十薈團打法，不同品類傭金不同。

同時，誼品在南昌開啟網格倉加盟，搭建網格物流體系，要求網格倉面積500－1000平，大的網格倉至少要有8臺車待命，要框料等基礎設施都要配齊。而南昌這個地方，群雄而居，且不說賽道老大興盛優選重兵布局，只講多多要把整個江西打造成大本營，滴滴橙心優選則是高調迎戰，但是誼品絲毫不懼價格戰，打起仗來兇狠程度不遜于競爭對手。

這主要得益于誼品供應鏈布局，誼品每開一城都和地方供應鏈公司聯手成立一家合作公司，通過這種與地方區域性企業聯合方式搭建垂直供應鏈體系，同時采購人員也和這種聯合性區域公司捆綁，而且采購還有賽馬制、師徒制等，這套體系的搭建，使得誼品線上品類多的同時、價格也較低。

4. 百果園

2020年10月份，作為中國規模最大的水果連鎖品牌，百果園正式推出“熊貓大鮮”品牌，攻入社區團購賽道，首城選擇在惠州上線。

但事實是，百果園早在19年便開始試水社區團購。彼時，百果園推出“百果心享”項目，品類從水果跨到整個生鮮領域，用戶從 “心享商城”小程序下單后，次日可到百果園門店自提。而在生鮮領域則要追溯到更早，2016年，百果園戰略合并生鮮O2O平臺一米鮮后，便開啟生鮮電商業態。

百果園做社區團購有著天然的優勢，擁有20年生鮮供應鏈優勢，熊貓大鮮開局就直接擁有自營商品體系。在2019年，百果園線上銷售額就已突破20億，線下更是超120億，門店數量突破4600家，擁有6000萬注冊會員，覆蓋超過80個城市。借助百果園的門店基礎，“萬丈高樓平地起”。另外，百果園全球擁有230個水果特約供貨基地，全國26個大型倉促中心，攜手全球大品牌成立“品質品牌聯盟”。

5. 寶能生鮮

不知道寶能，不知道資本；不知道寶能，不知道地產；不知道寶能，不知道誰能？

背靠5000億資本的寶能，社區團購里速度與激情的代名詞，進來時有人還沒反應過來，走了時有人還不知道。

寶能的打法，同樣是風馳電掣，半年時間覆蓋全國近50多個城市，更是以佛山、濟寧、連云港、沈陽、湖州、綿陽、襄陽、岳陽八城同開，在業內以“野蠻打法”出名。

目前的消息是，寶能在社區團購的賽道上暫時按下了暫停鍵。經過小半年的探索，寶能生鮮將自己的目標鎖定為社區門店，快刀斬亂麻，砍掉社區團購業務。

現在寶能就一心搞門店，從過去的百城計劃轉變為以10000家門店為目標，持續發力。但是業內一致認為，寶能極有可能是先鋪“管道”，做好基礎設施建設，隨時殺個回馬槍進行反向收割。

6. 地方性生鮮單店散店以及區域性小連鎖店

特別在今年11月，水果圈里盛傳著一個金句：打敗水果店的不是隔壁水果店，而是社區團購。

從看不清到反抗抵制再到積極擁抱，折射了新生力量與傳統勢力的旁觀交互交媾。轉眼即逝情勢所迫，社區水果生鮮門店+社區團購小程序的組合，已經成了行業標配格局。

不僅是全國性的連鎖品牌，全國各地的許多區域性、中小型的連鎖水果店品牌也紛紛通過社區團購模式，實現了業務增量。這些單店、散店，從最開始的抵制看不起到后面的主動擁抱，完美的釋意了什么叫做“真香”。

線下的很多傳統門店其實并不是看不清大勢所趨，只是缺少資本的背書或者互聯網的基因，去開拓數字化業務時，直接就被攔在了門檻外邊。而這次興起的社區團購，具有社交裂變、自帶流量、低投入高產出等屬性，成為很多實體商家與移動互聯網接軌的切入口。

另外，對于線下的單店散店而言，反正社區團購里面本身生鮮就沒做好，我再額外的挾帶紙品家清日化等品類，高頻帶低頻，反向收割。

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便超連鎖——守著金飯碗討飯

如果把興盛優選等社區團購平臺開發社會化團長看作是新城開發，那么連鎖的便利商超做社區團購就是舊城改造。原生態社區團購的生意毋庸置疑是肯定會蠶食傳統連鎖便利商超的生意，與其被動挨打不如主動進攻，與其被別人搶，不如搶別人的去。

訂單兔創始人連杰先生在其《第三種零售》一書中，提到的顧客經常需要購買的結構有三種：

第一種是即時性消費商品結構。主要滿足顧客即吃即用的需求，類似于飲料泡面等，這些商品產品包裝小，用戶要的急，所以要離用戶足夠的近，這就構成了便利店零售場景；

第二種是短期計劃消費商品結構。主要滿足顧客以周為采購周期的商品組合，如米面糧油、家清日化，構成了超市零售場景。這部分商品用戶要的不急，可次日送達，但是體積大、貨值低，包裹快遞配送成本太高。

第三種是長期計劃消費商品結構。主要滿足顧客以月為采購周期的商品組合，包包衣服化妝品等等，構成了線下的專柜場景和線上的京東、阿里。

顯而易見，社區團購做的既不是即時性消費也不是長期計劃性消費的生意，而是短期計劃消費的商品，洗劫的是綜合超市商品。

但是，連鎖便超真正在做社區團購時會有兩大死穴，第一大死穴就是供應鏈的問題。

因為原有的供應鏈肯定能用，但是有些能用，有些真不能用。既然是舊城改造，在改造的過程中，一定是先保護好自己的線下生意，主業根基不能動，一定注意跟原有產品結構的互補性，對用戶的選擇性等等。

而還有更重要的一點是，社區團購的業務講究的是一快兩低——給供貨商結賬快，進貨價低、加價低。

社區團購發揮的是“先賣后采”的市場競爭力。但是線下門店零售的賬期一般是三十天，賬期其實與進貨價成正比，現金進貨要比用一個月賬期結算進價至少低上15%。

而社區團購則是商家直接拿著預售款采購，與供應商談判壓下價格，結賬快是進價低的保證。加價低則是賣場根據線下門店的場地、人員等成本對零售價的上調。但是這一情況對于社區團購而言基本不存在。

所以，重塑供應鏈將是連鎖便超跨界的一大痛點。

但是，卻并不妨礙“尖子生”的誕生。在社區團購1.0版本，不管是社區團購的平臺還是團長，主體為各種社會力量，而社區團購2.0版本就到了建制性的直營便利連鎖超市反向收割。

國內開展拼團業務的連鎖店比較多，但是很多都還處于摸索期，這里要舉的例子是2.0版本中的學霸優等生——愛客多社區團購（后期組織叫小愛聯盟）。

愛客多位于山東省濟寧市城區，目前共有86家店，全部為直營店。營業面積6萬平米，員工1577人。門店主要分布在社區，500平米以上的大店（愛客多）34家，500平以下的小店（愛客天天）52家。每天到店客流可達7.5萬人，銷售額200多萬。2018年銷售6.2億。2019年預計在8億以上。

愛客多董事長房淼曾說道，“我的目標不是盤子干多大，而是未來生意結構倒置一下，線上線下來個倒二八開！”這里重點引用訂單兔連杰老師對于愛客多拼團原生態分析：

1. 愛客多拼團數據

銷售額：愛客多拼團2019年4月份上線。第一個月460萬；第二個月1200萬；第三個月1000萬；第四個月950萬；第五個月約2000萬。

商品毛利：絕大部分商品的加價在6%~10%之間。部分民生商品加價在5%以內，比如牛奶加價僅為2%；針織百貨類的商品會略高于10%。整體下來約為七、八個點。

流量成本：整體為3.5%。給團長的傭金為3%，團長所屬店長0.5%。目前絕大部分團長為愛客多門店員工。

交付成本：幾乎沒有增加成本。配送及分揀完全附用現有資源和流程，倉配并不區分線下門店銷售和線上拼團。而是統一從倉到門店。不按照顧客訂單分揀。

整體算下來，凈利潤在4%左右，明顯高于線下零售的利潤率，線下零售的凈利潤率為2%~3%。

連鎖便利店做的最大優勢是流量便宜。到店的顧客拉到微信群里，不僅流量有了，提貨點也是現成的。所以團購公司一般要給團長10%；連鎖店給團長3%就行了。

連鎖店要重視供給側基礎建設，不要光想著搞流量。社區團購是一個新的購物場景，一個新的流量來源。但是更是供給側的深刻改革，連鎖店想做好社區團購，必須把供給側的基礎打牢，把線上商品能力、配送能力、IT能力建設好。

2. 愛客多拼團組織

拼團業務定義為2019年的重點業務，是老板直接抓的。參與拼團業務的管理部門有三個：采購部、電商部、企劃部。三個部門的負責人有一個協調微信群。

采購部負責商品組織；企劃部負責部分商品和活動的宣傳內容；電商部負責全過程。

此外，物流部門負責倉到店的配送。門店負責流量運營和接貨、管理顧客提貨。

目前暫時把拼團定義為愛客多的線上促銷業務，發展一段時間后，會升級定義為常態線上零售，即線上綜合超市。

3. 愛客多拼團商品

計劃上拼團的產品，即使供應商已經在線下有供貨，也會要求供應商針對拼團重新報更低的價格。采購部提報的時候只做表格，決定上再找圖片。

愛客多的商品來源：廠家、廠家市區總代理商、線上平臺（京東新通路）。不從批發市場采購，這體現出了連鎖店在當地的優勢地位。

總體看，本地采70%，包括本地代理商占比50%、濟寧當地出產的商品10%、本地服務10%；

外地采（線上加外地廠家）30%。

連鎖店的流量成本低于團購公司，商品組織能力高于團購公司。倉配是社會化資源，二者區別不大。綜合下來，連鎖店做社區團購的優勢是比較大。這里補充說一下線上品和線下品的配合：

1. 按照人群區分。比如糧食，年輕的顧客喜歡小包裝；年長的顧客喜歡大包裝。就在線上賣小包裝、線下賣大包裝。

2. 同品類的不同品牌區分。比如三只松鼠的產品別的社區團購公司線上賣的比較多，愛客多就把三只松鼠放到線下賣。同樣做干果的品牌“百草味”線上賣的比較少，愛客多就拿來做線上拼團。

3. 線上線下允許部分產品重合。這些產品的拼團價格一定低于門店零售價。這樣可以給顧客強化“拼團就是便宜”的印象。相當于線下給線上導流。

拼團商品的SKU數量及結構：

目前每天開團的產品約15個，其中：生鮮占比40% 。純非標生鮮每天就一兩個，一個水果是必須的，蔬菜有時候有，有時候沒有。其余為預包裝（冷凍、低溫、雜糧）、散稱等。

愛客多目前面向線上的生鮮供應鏈沒有完全做好，還是依附于門店既有的生鮮能力。榴蓮山竹車厘子牛油果在線下動銷很慢，但在線上銷售好。（筆者注：這是一個全國普通的現象，體現出線上消費和線下消費的不同）

包裝食品酒水調味，占比30%。一般調味一個、零食一個、酒水飲料兩個，夏季水飲增加。

百貨占比20%。包括日化、紙品、針織，沙發墊，床墊，小電器、空調冰箱等。最近洗鞋機、小熊烤箱賣的不錯。

本地生活占10%。包括本地吃喝玩樂、培訓、門票等。現在走的是實物券，顧客下單后到門店領取實物券，持券到服務類商家消費。

社區團購最大的特點是計劃性購物。計劃性購物最敏感的是價格，即時性購物最敏感的是到手時間。便利店一般組織即時性消費品的能力較強，組織計劃品的能力較弱。這個是需要便利店重點注意的。如果采購部門對計劃品的組織能力不突破的話，社區團購是搞不起來的。

愛客多不同于一般意義上的社區便利店。其門店的SKU數量達到四千個，覆蓋了相當數量的計劃品。所以愛客多的計劃品采購能力雖然不如大潤發、沃爾瑪，但也是不弱的。愛客多的采購隊伍處理更多的計劃品只是增加了工作量，并不是換頻道。

而一般的連鎖便利店，只有一兩千個SKU。幾乎全部是即時性消費品。這類便利店的采購想采好計劃品是需要換頻道的。建議這類便利店要為社區團購組建專門的采購隊伍。

顧客在社區團購購物的心態是：“只要用得著，便宜我就買”。運營的關鍵在于讓顧客相信這兩點：用得著、便宜。

愛客多拼團商品全部為先賣后采。選中的產品，通知供應商留庫存。拼團活動結束后，通知供應商送貨到愛客多物流庫房，然后再統一配送到各個門店。

敲一下黑板，強調一下重點 ，社區團購與生鮮零售的關系：

1. 社區團購銷售的是家庭計劃性消費品，并不限于生鮮，甚至并不是沒有生鮮就不行。

2. 愛客多門店的生鮮品類已經比較豐富，顧客在社區門口就能買的到生鮮。線上就沒有必要重點發力。

3. 部分在線下動銷比較慢的生鮮，可以放在線上賣。避免店內庫存。榴蓮車厘子這些產品在線上賣的好的原因有兩個：第一，線上消費者偏年輕，更舍得花錢；第二，線上預訂可以把價格做低。

不過，首先愛客多這種案例并不是很多，其次是進價低、加價低等導致的售價比進價還低，擊穿價格，已經傷害到了既得利益者。這就引發了第二大死穴，組織保障。

今年3月份，生長于社區團購宇宙中心大長沙上市商超企業湖南步步高正式推出社區團購小程序——小步優鮮，步步高董事長王填曾在公開場合多次表示，當傳統渠道走不通時，唯有開辟新渠道，才能實現逆勢增長，對上下求索創新寄予厚望。

但是王填并沒有意識到社區團購一定是個一把手工程，所以即使是由步步高嫡親太子親自操刀，但是根據后期的數據追蹤，不難發現，他們做的很差強人意。因為這里不可避免的會涉及到侵犯其他部門利益的情況，這不是模式的問題，而是在經營的問題。而一旦模式碰到經營的問題，效率立馬會打折扣。

超哥一聲嘆息評曰：橘生南國為橘， 生北國則為枳。

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社區物業——階級矛盾

之前疫情期間有人大力倡導物業來做社區團購或者是提供團長，但是真實的情況是，物業壓根就不應該是社區團購賽道里面的人，為什么這么說？

這要追究居民與物業背后的更深層次關系——階級矛盾。物業表面上服務，實際上是擔著管理者的責任，物業與用戶是天然的敵人。

疫情期間封閉式管理，你與物業沖突多嗎？多。

閑來無事你會去物業找他們嘮嘮嗑嗎？不會。

平時繳費時，物業有給好臉色嗎？沒有。

主動找上你時要么管理，要么收錢，階級矛盾令使到，不但這之間很難有黏性和溫度的產生，更多的是沖突。

反過來說，一幫子賣房子整天接觸大額流水的人來賣菜，就像是開飛機的突然有一天開拖拉機，是因為嫌丟人嫌掉價開不了嗎？不是，是本身就開不了。

而除了物業以外，在新零售的道路上磕磕碰碰的地產商們，從今年開始，又紛紛推出相關旗下品牌，布局社區超市和社區團購，搶占市場。

1. 保得利精選

在早期，保得利走的是傳統零售的路線，有別于社區團購，后來借助軟件系統，打造線上商城（小程序）+運營后臺+團長端+供應鏈系統，四位一體，以數字化開啟團購之路。

在疫情期間，18天時間里，保得利通過“零接觸”食材配送服務，累計完成141440單食材配送，同比增長近100倍。

2. 碧優選

10月27日，碧優選首家生活超市在廣州匯僑新城正式開業。碧桂園切入社區團購，從曾經的“鳳凰優選”，到如今的“碧優選”，有了坎坷，也有了成長與經驗，痛定思痛，依然選擇繼續深入社區團購賽道。

這家超市面積超800平方米，SKU超3000個，主營蔬菜、水果、肉禽、水產、糧油及日常用品。以廣州為起點，未來碧優選將重點推出300-1000㎡的社區門店，計劃一年內在大灣區布局600+家。

3. 貝殼找房

貝殼找房從10月底開始，在北京開始探索社區團購，多方尋求合作。

不難猜測，貝殼找房做社區團購，也是旨在為社區服務，跟前兩位地產老大的目的不謀而合。相較而言，在社區團購賽道里，碧優選的野心更為長遠，但面對目前的“百團大戰”，因為基因使命使然，斷難！

結語：

沒有最熱，只有更熱，社區團購賽道就是2020炙手可熱的議題，沒有之一。

除了賽道上已經跑出來的興盛優選、同程生活與十薈團老三家，以及還有豪橫派大腕美團、滴滴（橙心優選）與拼多多新3強重兵入局社區團購之外，傳統生鮮連鎖與便超連鎖以社群拼團的形式，房地產巨頭小區物業更是跨界扯大旗火拼社區團購構筑第三股勢力繼續加碼同城電商零售。

社區團購自身的詬病即使到了現在的3.0時代，也依舊并未被解除，貨不新鮮、送達遲到、損耗嚴重、預期不符等等。社區團購的賽道，千軍萬馬奔騰過后，最終是踩出來一條康莊大道，還是摔的遍地哀嚎，時間自會告訴我們答案。