亞馬遜是全球最早的電子商務公司之一，市值一度突破萬億美元，是繼蘋果之后美國第二家市值達萬億美元的上市公司。萬億美元的市值是什么概念呢？差不多是阿里巴巴和騰訊的市值之和，相當于荷蘭全國一年的GDP。亞馬遜成立于1995年，也曾經歷過互聯網泡沫破滅的時刻，如今卻成為了全球最大的科技公司之一。在這20多年間，亞馬遜做對了什么？創始人貝佐斯是怎樣帶領企業成長的？

亞馬遜的成長并非一帆風順，也經歷過低谷與挫折，亞馬遜能從一個名不見經傳的小公司，一路成長為全球知名的互聯網商業帝國，中間經歷了大大小小的轉變，而今天我們就以亞馬遜三個最重要的轉變為線索，跟大家聊聊亞馬遜的發展歷程，以及它背后的男人貝佐斯的故事。

貝佐斯的出生背景

第一個轉變是貝佐斯從基金公司副總裁轉行成了創業公司小老板。首先從貝佐斯的出身背景說起，貝佐斯成長于一個溫馨的家庭，從小他就表現出了執著和專注的一面。三歲的時候他想睡大床，就自己用螺絲刀把嬰兒床給拆了，媽媽帶他去公園坐旋轉小船，其他孩子都在沖媽媽揮手。貝佐斯卻是盯著游樂設施上的皮帶和滑輪看的出神。8歲的時候，小學生貝佐斯領著一群朋友把廢棄的打字機和電腦連接在一起，自學編程，開發了最早的星際迷航游戲。高中時期貝佐斯的成績一直保持A，連續三年霸占最佳理科生的寶座。大學考入普林斯頓大學，獲得了電子工程和計算機雙學士學位，并且以優秀畢業生的身份在畢業典禮上致告別詞?？偟膩碚f，在校期間的貝佐斯沒有退學創業等壯舉，始終給人優等生的印象。

貝佐斯的創業之始

1986年，貝佐斯從普林斯頓大學畢業，之后主要在互聯網金融領域打拼。在創辦亞馬遜之前，他已經是華爾街一家知名基金公司最年輕的副總裁之一，這家基金公司創始人戴維是斯坦福大學計算機專業的博士，他開創性的拓展計算機的用途，利用電腦軟件在股票價格的波動中快速交易，從中賺取差價。那時的金融界對于這種暗箱操作知之甚少。這家基金公司處于悶聲發大財的階段。盡管如此，貝佐斯還是把目光轉向了一個更有潛力的領域。1994年的某一天，他在上網沖浪時偶然間看到了一組數字，從中推算出網絡的使用量正在以每年2300%的速度增長，這讓他眼前一亮，意識到了互聯網巨大的商業潛力，他做了一個簡單的思考，等到80歲時會因為放棄了華爾街的優厚待遇而后悔嗎？答案是不會！會因為錯過了互聯網的熱潮而后悔嗎？會的！

于是他毅然決然的選擇了離開華爾街。貝佐斯稱這種決策方法為“后悔最小化模型”，在人生的最關鍵時刻選擇最不會讓你后悔的那條路。就這樣，貝佐斯離開了華爾街，開始了創業之旅。雖然在華爾街的時間不長，但這段經歷對他影響深遠。比如將該基金公司對技術的重視延續到了亞馬遜公司，雖然亞馬遜看起來只是把線下的商店搬到了網上，但他取得的成功關鍵就在于大膽的拋棄零售業思維，采用了以技術驅動的互聯網思維。亞馬遜還沿襲了基金公司的招聘員工的做法，貝佐斯認為，雇傭最優秀、最聰明的員工是公司走向成功的保證，他會親自面試有潛質的應聘者，并且詢問他們的SAT成績，相當于中國的高考成績。他要求招募的員工一個比一個優秀，而且貝佐斯是個工作狂，他對員工的要求也是如此。如果有人想在工作與家庭之間找平衡，貝佐斯肯定會把他拒之門外。

亞馬遜開始起航

公司剛成立的時候，貝佐斯的妻子“麥肯齊”是會計，監管人事，他們招到的第1個員工是畢業于加州大學數學系的卡潘，卡潘是技術主管，三個人，把車庫改裝成了辦公室，把門板拼成了桌子，就這樣簡簡單單的開張了。貝佐斯最初的想法是創建一個“萬貨商店”。不過他覺得一開始就想要囊括所有的物品不太現實。思來想去，貝佐斯將目光鎖定在圖書，一來圖書是標準化的商品，不同的書店里賣的書是一模一樣的，顧客不用花心思去甄別。二來圖書的品種很多，全球有幾百萬種正在出版的圖書，互聯網能讓顧客坐享海量的選擇。當時網購圖書的體驗很糟糕，貝佐斯迫不及待的想要搶占住這一機遇，并且要做就要做全世界最大的書店。從網上書店的名字“亞馬遜”，就可以看出貝佐斯的野心。他說亞馬遜不僅是世界上最長的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。

亞馬遜的經營策略

到了1995年的春天，亞馬遜網絡測試版上線了。剛開始的時候，亞馬遜接到訂單之后，就去圖書批發商那里購買，然后再寄給客戶。然而圖書批發商要求最低的購買數量是10本，亞馬遜當時還沒有那么大的銷售量，這該怎么辦呢？這時候他們發現了批發商訂購規則里的一個漏洞，其實你沒有必要真買10本書，但必須至少訂10本書。于是他們想出了一個策略，訂購一本真正想要的書，再附加9本批發商脫銷的書，批發商就會運來需要的那一本，并且附上一張紙條，“抱歉我們的書脫銷了”。最開始亞馬遜的訂單量少的可憐，以至于有新訂單的電腦提示音一響，大家都會擁簇過去，看看是不是認識的人。不過幾周之后，他們就不得不把這種頻繁響起的提示音關掉。為什么用戶量會暴增呢？這跟亞馬遜的定價策略有關，他們以5折的價格從批發商那里訂購圖書、暢銷書或者廣為人知的書，以6折的價格售出，而其他的圖書以9折的價格售出。

爆款低價的拉新策略為亞馬遜吸引了第1批用戶。為了增加訂單，亞馬遜又想出了一個妙招，利用其他網站把顧客鏈接到亞馬遜來買東西，亞馬遜會給這些網站8%的傭金，這招引流大法，后來的電商網站都照著學過。幾個月后，幾乎所有的網絡用戶都知道了亞馬遜的存在，一個來自俄亥俄州的人寫信說道，“她家離書店50英里遠，亞馬遜是上帝所賜的禮物”。就這樣一個網上書店在跌跌撞撞中誕生了。貝佐斯曾說，“我不后悔因為失敗而感到遺憾，但是一定會因為沒有嘗試而后悔”。后悔最小化模型果然讓他選擇了一條絕對不會后悔的路。

亞馬遜的擴張轉型

亞馬遜的第二個轉變就是從網上書店到萬貨商店，這與亞馬遜顧客至上的價值觀分不開。1996年亞馬遜的訂單量飛速增長，貝佐斯覺得在網上開百貨商店確實有戲了。在1997年5月公司上市以后，貝佐斯就把亞馬遜的目標定為擴張優先，著手開始擴張品類，融資、大規模招人，不斷擴大商品的品類，夢想成為最大的網絡零售商。如何實現這個夢想呢？在亞馬遜內部有一個非常著名的“飛輪理論”，公司就像一個巨大的輪子，在一開始推動的時候總是很難推動，但是你只要卯足勁讓它轉起來，后面就會越來越輕松。他說的是一個良性循環，當用戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引更多的賣家來網上賣東西，然后公司利用經營規模來要求供貨商提供更好的貨物，而顧客又可以獲得更好的用戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結構也會更加合理，并且可以將省下的錢返還給顧客，讓顧客能夠享受到更低價的優質服務，進一步提高用戶體驗。

亞馬遜的客戶體驗

那么巨大的輪子要如何啟動呢？貝佐斯認為要讓齒輪相互借力轉起來，應該回到用戶身上去看用戶的根本需求。為了創造更好的用戶體驗，亞馬遜利用技術優勢進行了各種創新。比如亞馬遜在1996年推出的個性化推薦服務，現在購物網站的個性化推薦已經很常見，但是在20年前這可是一項顛覆性的創意。亞馬遜一開始就向投資人們承諾，要為顧客定制個性化頁面，他們最初的想法是讓顧客對書進行評論，再根據他們的喜好來推薦書籍。要知道顧客是懶得寫評論的。于是他們換了一個思路，僅僅根據顧客的購買記錄來推薦他感興趣的書單，這一舉措帶來了巨大的收益，系統一經上線就引起了銷售額的暴漲。

這為亞馬遜的個性化業務打下了基礎。記錄下顧客的個性化特征，也是電子商務相較于實體商店的巨大優勢。實體商店只能判斷整體的市場形勢，無法顧及到每個顧客的偏好，在營銷方式上只能廣撒網，讓顧客們各取所需。電子商務不僅提供了一種新穎而方便的購物形式，更是顛覆了傳統的廣告營銷方式，這種優勢讓傳統零售業望塵莫及。為了減少顧客網絡購物的阻力，亞馬遜還推出了“一鍵下單”的服務，預先把顧客信用卡信息以及送貨地點輸進去。當顧客訂貨時只需要敲一下按鍵就可以輕松完成一筆交易。這一點點細微的改變，又可以讓亞馬遜每年增加數百萬美元的收入。

亞馬遜提升物流效率

對于網購用戶，最關心的是物流快不快？是不是包郵？為此，亞馬遜專門設置“訂單旅行中心”來提升物流效率。一開始亞馬遜使用的是第三方供應商提供的分揀機，要求分揀工人把一批訂單集中起來統一取貨，再由分揀機把貨物分給每個訂單，比如訂單A是一個橘子、兩個蘋果，訂單B是兩個橘子、一個蘋果，這就要求分揀工把三個橘子和三個蘋果都找出來再分配，這就有了一個問題，如果找蘋果那個人特別慢，不就白白浪費時間，降低了效率？于是亞馬遜決定撤掉第三方供應商的設備和軟件，自己編寫軟件程序，讓員工直接根據每一份訂單從貨架上取貨。

這樣物流系統的效率得到了明顯提升。亞馬遜高效的配送能力以及精準的送貨服務，使公司在眾多的競爭對手中脫穎而出。2004年，一位員工建議亞馬遜仿照音樂俱樂部的形式建立一個“快運俱樂部”，顧客只需要繳納一定的包月費用，就可以享用免費快捷的送貨服務。貝佐斯對這個想法很感興趣，可是財務部的人一聽當即反對，按照運送成本來計算得話，這完全是一個虧錢的項目。但貝佐斯還是力挺這個項目，他知道當網購變得容易時，顧客會提高他們的消費額，這會促使公司的飛輪效應產生良性循環，他們給這個項目命名為“prime優先”。 這就是現在亞馬遜“prime會員”的雛形。

結果這項服務讓亞馬遜大獲人心，顧客對訂貨之后兩天內就能收到貨物感到非常滿意，prime項目生存了下來?，F在亞馬遜prime會員注冊人數已經超過了1億人，會員收入占到亞馬遜總收入的5.5%左右。重要的是prime會員服務，抓住了人們的心理定勢，覺得交了會員費，不買就虧了，于是下更多更大的訂單。

亞馬遜的低價策略

僅僅改善用戶體驗，并不能留住顧客，決定他們在哪里下單的，主要還是價格。于是亞馬遜推出“天天低價”策略。即便在最困難的時候，貝佐斯也不愿意提高價格來完成利潤指標。貝佐斯說，零售商分為兩種，一種是想方設法的怎么多賺錢，另一種是想方設法的讓顧客省錢。我們屬于第2種。為了給顧客省錢，亞馬遜不惜得罪供應商。一開始的時候，第三方賣家在亞馬遜上賣東西，可以自己定價，但是隨著入駐亞馬遜的商家越來越多，亞馬遜掌握了議價權，就會要求賣家不斷壓低價格。賣家如果不答應，亞馬遜就會直接下架他們的商品，賣家的銷量立刻就沒有了。

所以賣家之間流傳著這樣一句話，“在亞馬遜上賣貨是在等死，不在亞馬遜上賣貨，那就是立刻死”。比如在電子書的定價上，亞馬遜完全不顧及出版商的利益和感受，單方面決定將最暢銷的書和最新發行的電子書全部都定價為9.99美元。如果一家出版商不妥協，亞馬遜就會關閉掉推薦其書目的算法，出版商的銷售額必然會受到巨大的影響，不得不乖乖順從?？梢哉f亞馬遜的行為明顯表現出了貝佐斯自身在商業競爭方面的競爭個性和無窮無盡的智慧。長期以來，亞馬遜會依據數據指標來做出每一個重要決策。然而由客戶隨機造成的小事件也可以改變亞馬遜的政策。

貝佐斯有一個廣為人知的郵箱，如果有顧客主動發電子郵件來反饋問題，貝佐斯就會轉發給相關管理人員或者員工，他在信中只加了一個問號，而對這些郵件的收件人來說，這個符號就像一枚定時炸彈一樣。比如在2010年的年末，貝佐斯發現亞馬遜給顧客推送“性健康”用品的營銷郵件，他認為這類郵件會讓顧客感到尷尬。為此，貝佐斯召開了公司高管會議，提出要關閉這類郵件促銷渠道。雖然大家展開了激烈的辯論，但是貝佐斯不在乎，在他看來無論盈利多少都不值得危及顧客對亞馬遜的信賴。他寧愿扼殺盈利數億美元的電子郵件促銷渠道，也不想讓亞馬遜與顧客之間的關系接受考驗。通過不斷完善用戶體驗，亞馬遜在零售業務上的飛輪效應，順利實現了。

亞馬遜轉型技術公司

在21世紀初已經成為了電子商務的巨頭。但貝佐斯仍然覺得哪里不對勁，他的初衷是做一家技術公司而非零售商?？裳矍暗膩嗰R遜就是一家徹頭徹尾的零售商。盡管貝佐斯自己不愿意承認，華爾街上的金融分析師們也開始對亞馬遜持懷疑態度。在線零售商品的模式已經過時了，他們更青睞于谷歌之類的技術公司。因此亞馬遜開始進行了第三個重大轉變，從零售公司到技術公司！那么亞馬遜是如何實現這一突破的呢？貝佐斯聘請了很多技術專家，立志要把亞馬遜打造為技術公司。一開始他致力于改造亞馬遜網站的產品搜索，但方向好像有點跑偏。比如他們研究了一個街景系統，而谷歌兩年前就做出了類似的系統，而且這些項目和亞馬遜的核心業務沒有關系。2002年，亞馬遜迎來了一個巨大的機遇，他們創造了一個網絡服務系統，簡稱“AWS”系統。該系統一開始的作用是可以讓其他的網站使用亞馬遜的商品系統、支付系統、購物車等，就好比天貓讓“網易嚴選”用天貓的系統來建網站。

AWS系統的成功，樹立亞馬遜的核心競爭力

AWS系統體現了貝佐斯網絡開放的觀念，讓亞馬遜獲得了一批擁護者，偶然邁上了一條成功之路。后來AWS業務慢慢發展為云服務，也就是出售電腦的基礎設施，比如存儲器、數據庫和計算能力，還是2003年，貝佐斯就預言未來的云服務會像電力一樣普及。他把AWS比喻成是電網，過去如果工廠想要使用電，必須要建立自己的小發電廠，許多工廠也確實這么干了。但是當電網一出現，他們立刻就拋棄了自己的發電機，開始購買電網的電力。在新的時代，計算能力就好比是電力，服務網絡就好比是電網，客戶只需要支付他們的使用費，而且可以隨時控制自己的消費。即使短期內會虧錢，貝佐斯也對AWS給予厚望，他的想法果然得到證實，很多新公司都開始在亞馬遜的服務器上建立自己的系統，很多知名企業都變成了亞馬遜AWS的客戶。

谷歌董事長說，這些賣書的人研究了計算機科學，他們分析數據，并創造了一種意義非常的東西。AWS讓亞馬遜無可非議的成為了技術公司。直到今天AWS仍然是亞馬遜增長最快的業務之一，目前年收入超過了200億美元。在云服務市場中處于領導地位，超過了微軟和谷歌。貝佐斯對AWS擁有絕對的信心，他認為AWS在未來有可能成為亞馬遜最大的業務，除了在面向企業用戶上的成功，亞馬遜在個人電子產品領域也不輸。如果我說到電子閱讀器，你第一個想到的會是什么呢？沒錯，就是“Kindle”。這可是亞馬遜的當家花旦。那么“Kindle”的背后又有怎樣的故事呢？

亞馬遜隱形會員制“Kindle”

其實世界上最早的電子閱讀器名叫“火箭電子書”。1997年，這款電子閱讀器的研發者找到了貝佐斯尋求合作。當貝佐斯看到了火箭電子書的原型機時，眼前一亮，他對這種新型的閱讀設備感到好奇，小巧的體型、強大的續航能力都給他留下了深刻的印象?？上У氖亲詈笏麄冋劚懒恕７艞壛嘶鸺娮訒?，并不表示貝佐斯丟掉了電子閱讀器這塊蛋糕。2004年，蘋果的音樂搜索服務異軍突起，iPod成為當年的熱銷單品，賺足了眼球。為此，亞馬遜CD的業務受到重創，可以說完全沒有招架之力，這讓他們感覺到害怕，擔心蘋果或者其他人會再搶走另一個核心業務——“書籍”，與其被別人吃掉，還不如自己吞掉自己。

在蘋果音樂業務的步步緊逼之下，貝佐斯組建了另外一支神秘的團隊，“126實驗室”，一代表字母表第1個字母“A”、26則代表最后一個字母“Z”。他們要研發一個顛覆式創新的電子閱讀器，為后期的角逐做準備。當時也有反對的聲音，害怕會影響實體書的銷售，也有人覺得這是一項風險很高的投資。貝佐斯對這種反對的聲音斥之以鼻，他認為要想像蘋果那樣在音樂領域取得成功，亞馬遜必須優化用戶體驗，將時尚的硬件和便捷的數字書店結合?！?26實驗室”匯聚了當時硅谷最聰明的工程師，他們在kindle上應用的都是最前沿的科技，比如電子墨水技術，與液晶顯示不同，電子墨水技術在陽光直射時仍可使用，而且電池耗電率低，閱讀時眼睛也非常舒服。

2007年Kindle正式上市，一經推出便被搶購一空。用戶只需支付9.99美元就能買到一本正版電子書，享受近似紙質書的閱讀體驗。美國的實體書可是動輒幾十上百美元一本，電子書的價格相比很誘人。亞馬遜還為kindle提供免費3G無線網絡服務，讓用戶毫不費力的下載圖書，讓人耳目一新的掌上閱讀器售價多少呢？只要399美元。其實亞馬遜賣kindle是虧本的，他靠什么賺錢呢？答案是賣數字化內容產品！有一組數據顯示，雖然亞馬遜在kindle設備上估計有5億多美元的損失，但在數字化內容上賺取了20多億美元的利潤。所以kindle其實是一種隱形的會員制，虧本銷售kindle目的是降低門檻，提升用戶的忠誠度。硬件的虧本是一次性的，但是用戶在未來的采購卻是持續性的，最終整個體系其實是盈利的。兩年后，設計更簡單、應用更方便的kindle2也正式上線，深受用戶好評。

在iPad還未推出之前，亞馬遜已經占據了美國90%數字閱讀市場，可以說kindle改變了亞馬遜，并重新定位了公司的數字化未來。kindle團隊的一名員工說，kindle之所以會成功，因為我們非常專注，并不是專注于制造世界上最性感的小玩意兒，而是專注于制造能夠真正實現人們愿望的東西。

亞馬遜的成功之道

回顧亞馬遜20年的風雨歷程，作為創始人的貝佐斯功不可沒！通過第一個轉變，他從基金公司副總裁轉行成為創業公司小老板，在看到互聯網的巨大增長潛力后，他沒有猶豫，天生的好信心和后悔最小化模型，讓貝佐斯實現了在互聯網上開店的想法。當打好地基之后，開始了擴大化運營，把網上書店變成了萬貨商店，貝佐斯不在乎公司短期內的盈利，而將目光放得長遠，將“擴張優先”列為目標，把用戶體驗放在了最重要的位置。亞馬遜利用完善的物流服務和永恒的低價政策，吸引來了大量的擁護者，在飛輪理論的支持下讓亞馬遜越跑越快，越跑越輕松。真正實現其全球頂尖地位的就源于第三次轉變，亞馬遜從一家零售公司轉變成了技術公司，為了將更多的企業和用戶捆綁在一起，亞馬遜努力搭建基礎平臺，為公司提供網絡服務系統AWS，為個人用戶提供電子閱讀器kindle，當亞馬遜如同血液一樣流進全世界的商業系統，他就成為了一家很難被模仿，更難被超越的公司。