從一則文字點評突然覺得這些巨頭，擁有技術、擁有資本、擁有無比比擬的高大上的背景和團隊為啥來搶所謂的菜市場生意，因為賺錢還是因為因為啥！

社區與物流園的差異大嗎，感覺不大，今天的社區瘋癲與當年的物流APP大戰的感覺如出一轍，看看幾個關聯度：

一、群體

社區核心購買的力量是奶奶和大媽也有中年和青年，相信大媽級更喜歡菜市場的購買習慣，可以逛一逛，可以貨比三家，可以對比對比，可以親自選一選，還可以進行一輪討價還價。中年或是青年這個層級的很多圖的是方便、便捷、簡單、對于操作來講手機一站式購買，半成品、成品或是其他不用出門搞定等等，這些與當年物流行業的APP大戰基本一致，顛覆行業，剔除中間商，保障信息的順暢與穩定，實現可溯源的透明化、可視化。

可視及化的過程以及成本管理，最終實現流量變現等等諸多神馬，經過接近四年的物流大戰與洗禮，當年參與戰爭的APP要么搖身一變成為一家，繼續組團PK、要么喜憂參半的轉型升級，PK細分領域；要么變成輕重結合的資產型技術型新模式，贏得第一桶金后華麗轉身；更多的是資金耗盡，退出歷史舞臺。

群體在此時分成了三個不同的需求層：

1)使用層：今天看物流的變化核心在于信息層與傳遞層發生了根本性的革命，物流核心的信息部黃牛與運力層個體司機之間的交易并未發生變化，變化的是交易的工具，社區團購看，是不是也是這個場景，時間靜待花開花落。

2)服務層：社區的核心主力是購買需求者，核心需求服務層在很大程度上可以去社區看看，大部分組成，同時一般社區的周邊都會有小菜小販或是店，那么這個需求層的需求就是價格、便利、質量，相信這樣的一輪PK也只會在核心區域和城市而非全網全國，因為需求層與服務層之間是有著斷裂地帶存在的。

3)潛在層：滴滴的思維模式至少今天還是有效果的，通過一些列的補助和并購，養成習慣與低價補貼的時候再加上適當的兼并重組，一邊是產品用戶在增加，一邊是完成核心競對并購，不斷形成最大化，潛在層持續增加，也就是潛在的需求者通過習慣養成可能是懶人經濟的一種組織方式。

二、行業

都是肥沃的土壤，社區團購與吃和民生打交道，核心技術有啥，核心產品是啥，總感覺沒啥。還不如去承包菜市場，進行升級改造，無非就是便利，便捷，靠前在靠前，高質量、高標準、高要求等一攬子的行業語言。

物流最初也是、改變散小亂差的行業不利局面，聚沙成塔，幫助物流轉型升級、技術實現連接、實現協同、最終實現鏈接。物流與社區團隊還不一樣、物流協同還有黃牛、有上下游、有個體業務，社區團購目前看是沒有了個體業務，試想下，一個新事物上來就革命，沒有了吃飯的家伙，不拼命都怪。

所以行業的最終的格局會形成巨頭相爭，個體死磕的局面，用戶思維是關鍵，給小區居民提供低于超市或是低于菜市場的服務，送到小區，完成獨立分揀，核心在于：

1)擔心搶不到一杯羹，焦慮社區團購成為一個馬爸爸以外的零售新變局，而自己錯過，就等于錯過更好的估值和更偉大的前景與物流當時的PK完全一致，在物流瘋狂焦慮的時候，多少實體物流園擔心被技術取代，最后發現技術變成了物流驅動和變現的手段，核心影響是單客信息流通，涉及實體服務的還是需要線下載體支撐，但是社區團購的熟人經濟又好像物流的運力撮合交易，這不是生客生意而是熟人交易。

A.物流當時的創新一大部分基于行業信息的不透明與灰色地帶，進行革命與鏈接，打通環節為最初的產品，社區團隊的涌入者絕對是身經百戰甚至都是經歷了生死才成名的王者，直接PK的最大好處就是一招致勝，不需要物流行業花費了至少四年的PK才決定今天依舊不算純粹的鼎立格局。

B.物流最初的跨界是沒有流量沒有屬性的革命者，大部分是光著腳來的打拼者。但是社區這波不是，這波都是西裝領帶的涌入者，但是截止到這篇亂七八糟的文字完成前，在過去的一年半的時間里面感受了幾波新零售格局時最初在小區500-1500米中有兩個永輝超市，今天全部落寞，一直感受盒馬到疫情感受叮咚買菜再到感受美團買菜，三者的關鍵詞都是騎手，因為菜品的質量與APP展示的格式大同小異，相差不多，騎手倒是感受溫濕度了，所以這輪的社區大比拼最后誰能一戰而勝，預計還是擁有末端者更高一籌

2)將自身的平臺流量增加一個變現途徑，仔細看今天的社區團隊大戰，核心力量都是互聯網+都是巨無霸，都是具有高資本的屬性。

備注：來源于網絡

物流何嘗不是，增值服務，從頭講到尾，每一個環節巨無霸們都想去做、都想去整合、都想去變現。看到好，全盤上，想起自己2003年在內蒙古呼市的一個景象，一條街是蒙牛那么下條街就是伊利，競爭之殘酷、PK之激烈，行業興致、草民興致，神仙打架，市井擼錢，多多益善。

但是也要驚喜的看到與物流最大的不同點：

A.當初的物流都是跨界而來帶著PPT與產品而進入，但是這區團購不一樣，都是大家伙，都是巨無霸。

B.當初的物流都是需要資本助推再找資本的過程中演變而來，社區團購核心都是自帶資本屬性，自帶流量屬性，更加神氣的居然還有帶著龐大隊伍和資產的涌入者。

C.最初物流都是技術在磨合中一點一滴成長起來的，社區團購可不需要一點一滴，涌入者深知C端痛點，深知一站即可成名，深知更高的謀略之道。

D.最初的物流到最后的物流模式盈利是關鍵點，但是社區團購這輪的PK與利潤毫無關系，其變現的能力不在于于此，而是需要增加其流量，增加其生態的粘性，這點不如一個游戲的來的快，更不如一個視頻那么舒服。

3)發展一塊新業務，哪怕虧損，也要在風口上，以維持自己的估值。他們看到了社區團購可能的潛力：湖南的興盛優選GMV2020專家預計400億，全國可能空間8000億，1%的遠期利潤空間就是80億，專家拭目以待，行業拭目以待。公路物流那就更大了，社區團隊的規模與目前的快遞規模差不多，那就意味著至少要有接近10家左右納斯達克或是港股與A股的上市企業作為核心存在。

4)核心區域頭破血流，下沉社區，成本夯平是關鍵，想想當初的物流核心區域和城市的乃至市場的爭奪PK中小則打罵、大則燒錢補助、一輪眼球一輪融資，最后形成寡頭勝出，按照這個模式，看社區團購的涌入者相信這注定是一場持久戰，所以很大程度上相信湖南會贏，因為毛主席的家鄉，毛主席的《論持久戰》那一定錯不了。更加相信最后的局面或許就是今天的快遞格局，哈哈，相信無限可能。

這絕對是一個具有一定時間的爭議話題，因為爭議是因為大家都覺得這些資本與玩家真的就是為了與小菜小販來進行一輪PK，搶奪幾分錢的利潤嗎！有可能真是，因為一旦形成規模，這就是大生意；有可能不是，這就是一個平臺組織閉環生態的需要，掌控核心交易數據，形成最后的邏輯，反哺前端；或許兩者都不是，這很有可能會是一場戰斗，一場曠日持久的流量拉鋸戰。（一直學習新變化，相信社區團購也一樣，沒有妄自菲薄的意念）