一、實績統計法

實績統計法又稱成果記錄法，這種方法主要是利用各種原始生產（工作）記錄和其他記錄統計資料直接反映員工的工作成果，以此來考核員工的績效。

實績考評法主要適用于工作任務明確、穩定，且工作成果能夠用量化形式予以表示的工作崗位，比如生產線上的工人便適用于這種考評方法。企業在應用實績考評法時，應盡可能把反映員工工作成果的所有指標都包括進來，以便全面考察每一位員工的工作成果。

二、調查詢問法

所謂調查詢問法，即通過訪談、座談、問卷等形式對工作人員實施考核評價。根據調查詢問的手段不同，可將調查詢問法分為以下三種形式。

1．訪談法

應用訪談法時，可選擇的訪談對象有兩種：一是被考核者本人；二是與被考核者有關聯的第三人。訪談法的突出優點是，使考核更加深入具體，有助于從多角度審視員工的績效，不過訪談法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗時較長，如果被考核者的人數比較多的話，將不適用于訪談法。

2．座談法

座談法即通過召開各種形式的座談會，來收集對被考評者的評價意見，從而對被考評者的工作表現作出論斷。

座談法適用于需要得到全面、細致且有一定深度評價意見的考核，如對企業各級管理人員的考核。通過座談法實施績效考核有如下注意事項：

（1）選擇合適的與會者，與會者既要有一定的代表性，也必須能夠發表具有評價參考價值的意見。

（2）會議主持人員要善于創造大家能夠暢所欲言的會場氣氛。

（3）會議主持人員要善于駕馭、控制、引導會議的進程。

（4）會議開展的過程中要做好記錄和意見整理。

3．問卷法

問卷法是通過發放、填寫、回收、整理、匯總各種考核問卷表，對人員進行考核評價的方法。問卷法的優點是能夠收集到大量人員的評價信息，能夠綜合反映出人們的傾向性意見，并且所需的工作量也不大。

問卷法的缺點則表現在，由于受文字表達和問卷格式的限制，導致很難使意見得到充分發揮，因而難以實現較深層次的分析評價。

三、圖尺度評價法

圖尺度評價法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價工具之一。在應用圖尺度評價法時，事先列舉出一些組織所期望的績效構成要素（如質量、數量或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級（從“不令人滿意”到“非常優異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數，然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。

圖尺度評價法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評某一職位人員的具體表現。通常來說，考評者可以先從被考評者所在職位的職位說明書提取指標的維度，然后從職位說明書中選取與該職位密切相關的關鍵職能領域，再總結分析出關鍵績效指標，并為各指標項標明重要程度，即確定出權重，就完成了指標細化的工作。

圖尺度評價法使用起來比較方便，能為員工提供一種定量化的績效考核結果。然而，圖尺度評價法也不可避免地存在一些缺點，如不能有效地指導行為，該法只能提供考評的結果而無法提供解決問題的方法；該法的準確性不高，因為評定量表上的分數沒有給出明確的評分標準，所以很可能得不到準確的評定，考評者只是主觀地實施考評。

四、關鍵事件法

關鍵事件法是由上級主管記錄員工平時工作中的關鍵事件，一種是做得特別好的，另一種是做得不好的，在預定的時間內，通常是半年或1年以后，利用積累的記錄，由主管與被考評者討論相關事件，為測評提供依據的一種考評方法。關鍵事件法包含了三個重點：

（1）觀察。

（2）書面記錄員工所做的事情。

（3）有關工作成敗的關鍵性事實。

關鍵事件法的主要原則是確定員工的職務行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。這一方法對每一事件的描述包括了如下內容：

（1）事情發生的原因和背景。

（2）員工特別有效或多余的行為，即關鍵行為。

（3）關鍵行為的后果。

（4）員工能否支配或控制關鍵行為所帶來的后果。

關于如何有效記錄員工的關鍵行為，可以參考STAR法。所謂STAR法，即situa-tion（情境）、target（目標）、action（行動）和result（結果）四個英文單詞的首字母組合。

Situation——行為發生時的情境是怎么樣的？

Target——為什么要做這件事？

Action——當時采取什么行動？

Result——采取這個行動獲得了什么結果？

關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創立的，這種考核方法的主要優點是將研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的，通過這種方法可以確定行為的任何可能的利益和作用。具體來說，關鍵事件法具備如下優點：

（1）主管向下屬解釋績效考評結果時，可以提供確切的事實依據，增強了考評結果的說服力。

（2）確保組織對員工的績效進行考評時，所依據的是員工在整個年度的表現，而不是最近一段時間的表現，從而有效地避免了近因效應。

（3）有助于員工有針對性地改善績效。

同時，關鍵事件法也存在如下兩個顯著缺點：

（1）費時費力，需要主管花費大量時間去觀察、收集那些關鍵事件，并加以概括和分類。

（2）過于注重員工的關鍵績效，便忽略了員工的平均績效，以致難以客觀地評價中等員工的績效。

為了盡可能使關鍵事件法揚長避短，企業在應用關鍵事件法時，應注意如下幾個事項：

（1）所記錄的事件必須是關鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，所記錄的關鍵事件必須是與被考評者的關鍵績效指標有關的事件。判斷是否屬于關鍵事件，其主要依據是事件的特點和事件所產生的影響。

（2）關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據。

（3）記錄的關鍵事件應當是員工具體的行為，而不是考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來。

（4）關鍵事件的記錄要貫穿于整個考核周期，不能僅僅集中在接近考核的最后幾個星期或幾個月里。

（5）關鍵事件法不適用于以結果來衡量績效的工作，因為關鍵事件法是一種基于行為的績效考評工具，所以如果員工的績效主要通過工作結果來體現的話，應用關鍵事件法就難以取得理想的結果。

五、評級量表法

評級量表法就是把員工的績效分成若干項目，每個項目后設定一個量表，由考核者實施考評。評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一，該法應用簡便，費時較少，有效性也很高。

評級量表法創造了一種數量化考核方式，它把與員工績效相關的每一個因素都反映了出來，因而可以較好地達到考核的目標。概括說來，評級量表運用起來既簡單又省事，考核的結果可以有效地用作員工調薪、職位變動的依據。

評級量表法也有缺陷，使用這種量表，考核者很容易產生暈輪誤差和趨中誤差，過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目都評定為較高分或平均分，失去了實施績效考核的意義。此外，很多評級量表并不針對于某一個特別的崗位，而是適用于組織的每一個崗位，這便導致評級量表針對性不強，難以全面、具體地反映員工的績效水平。

評級量表舉例

六、行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法是對一份職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工的實際工作行為進行測評級分的考評方式。

行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法的目的在于通過一個等級評價表，將關于特別優良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。在實施行為錨定等級評價法時，有5個操作步驟：

（1）進行崗位分析，提取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

（2）確定評價等級，一般分為5～9級，為關鍵事件確定若干績效指標，并給出確切定義。

（3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

（4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件按由優到差，從高到低進行排列。

（5）建立最終的工作績效評價體系。

七、個體排序法

個體排序法也稱排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列，應用這種考核方法時，只有一名員工可以是“最優的”。個體排序法將排名相鄰的兩名員工的差距假設為一樣的，比如要對一個部門的30名員工進行評價，第1名和第2名之間的差別就被假定為與第21名和第22名之間的差別是一樣的。

個體排序法的具體操作方法舉例如下：對某公司市場部的員工進行考核，首先，把市場部員工的名單列出來，總共10個人。然后從這10個人中找出最差的員工A，就在他的姓名旁邊標注上“10”，然后再從剩余的9個人名中找出最好的員工F，在姓名旁邊寫上“1”。接著從剩余的8個人中找出最差的員工G，標注為“9”。如此反復，直到全部的姓名都被標注上數字，這時員工的優劣順序就被排出來了。

八、強制正態分布法

強制正態分布法也稱強制分布法、硬性分配法，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。例如，要求考核者將10％的人評定為最高分級別A，20％的人評定為次高分級別B，40％的人評定為居中的那一級別C，再將20％的人評定為次低分級別D，最后將10％的人評為最低分那一級別E。以通用電氣公司（GE）為例，績效評估在GE被稱作session C，即每年的4月份，GE都要對所有員工運用強制正態分布法進行績效考核——評估系統將20％的員工定位最好（A player），10％的員工定位最差（C player），另外70％的員工按照表現給予相應的定級，而公司將依據對每個人的考核結果進行工資調整、晉升及各種獎懲措施。

強制正態分布法的實施遵循如下基本步驟：

第一步，確定A、B、C、D、E五個評定等級的獎勵實施標準，不同等級之間的差別應該具有充分的激勵效果。

第二步，對所有被考核者進行百分制的評分。

第三步，對于每一名考評者，對稱地去掉若干個最高分和最低分，算出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為1（或接近于1）的員工應得到“中等”的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到“良”甚至“優”的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到“及格”甚至“不及格”的考評。

第六步，根據預先制定的獎勵標準對處于不同等級的員工實施獎勵。

強制正態分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便，而且由于遵從正態分布規律，該法在一定程度上也降低了由于考核者主觀性過強而造成的誤差；同時，強制正態分布法也有效地避免了考評中過嚴或過松等一邊倒的現象。不過，強制正態分布法的缺點也是顯而易見的，具體來說，該法存在如下缺點：

（1）如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那么對員工進行硬性區分便很容易招致員工的不滿。

（2）只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體地比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息，以致難以提供關于員工績效改進的建議。

（3）導致出現馬太效應，造成強者越強模式。強制性地將員工劃層定級，極易造成強者越強的模式。得到肯定并得到較多機會的員工會加倍努力，表現愈加突出，而其他的員工由于沒有得到充分肯定或對考評結果不滿，也許會增加挫折感，降低對公司及上級領導的認同感，從而影響工作效率，更嚴重的結果，會造成優秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團隊精神的發揮。比如，在GE醫療系統的銷售部，有兩名員工表現都較為良好，且銷售業績、利潤率等各項考核指標都不相上下，但公司有硬性規定，只能有20％的員工能被評為A類員工，享受較高的獎金福利及其他獎勵，在當時情況下，意味著只有其中一位能被評為A類員工，其上級經理在左右為難的情況下，將甲評為A類員工，而將乙評為B類員工。結果公布后，乙員工心理上不平衡，工作質量明顯下降，3個月之后，他就跳槽到了競爭對手西門子公司。

（4）部門與部門之間考評標準不一，但獎懲標準卻一樣，使得部門之間產生矛盾，乃至造成員工心理上的不平衡。應用強制正態分布法后，各部門之間的業務范圍差距較大，無法采用同一考評標準，但整個公司的獎懲標準卻是一樣的，如A類員工上漲薪資15％，1年有兩次培訓機會等。由于各部門的工作量及工作難度不同，對整個公司業績及發展貢獻也不相同，難免造成各部門及員工之間的心理不平衡。如前線的銷售部門員工工作辛苦，且業績突出，但所受的獎勵和行政部、后勤部等業務支持部門員工相同，銷售人員感覺心理不平衡，怨言較多，極易造成工作懈怠，并在部門之間的業務合作時，如銷售活動未得到行政部門的有效支持時，采取消極態度，并引發部門之間的矛盾。

九、配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要被考評者列在一起，兩兩配對比較，其績效較優秀者可得1分，最后將各被考評者所得分數相加，其中分數最高者即為績效最優者，然后按分數高低順序對被考評者進行排列，即可確定不同考評者的績效如何。

配對比較法與序列比較法不同的是，它采用配對比較的方法，將所有被考評者逐一進行比較。比如，有10名醫生，考評時，將每一位醫生與另外9位醫生逐一進行配對比較，總共進行9次配對比較。每一次配對比較之后，工作表現好的醫生得“1”分，工作表現較差的醫生“0”分。配對比較完畢后，將每個人的分數進行相加。分數越高，考評成績越好。

配對比較法不適用于被考評者人數過多的情況，一般而言，被考評者的人數最好不要超過10名。