美團模式為什么會成功（深入解讀美團模式盈利模式）

去年，我們的手機巨頭之一小米手機成功上市之后。緊緊地隨著小米上市的步伐。美團點評也在這兩天正式掛牌上市了。這對于美團來說是一個很大的好事。而且我們可以發現，美團上市發行的價定在六十九港元之間，這種價格是處于招股區間比較高的位置了。我們可以從中了解到美團有著很大的信心。

而且美團公司的估值在五百二十四億美元左右，并且美團計劃在上市融資高達三百二十六億港元。只要擁有這些大量的資金，美團就可以在本身自己的基礎上進行更大的開拓，而業務可以擴展的更加寬廣一些，用戶也能體驗到更好的服務和體驗，美團也能完成進一步的發展。

那么美團為何能夠成功呢？

競爭壁壘

每一個創業者、每一個企業家，從創立公司那一天開始，就要時刻思考如何建立你的競爭壁壘。你的產品、你的服務有沒有可能被別人模仿？有沒有可能被競爭對手復制？有沒有可能讓后面追上的人踏著你的尸體踩過去？這是老板時刻要考慮的問題。美團在全國范圍內有470萬線下合作商戶，這就是一個巨大的競爭壁壘，競爭對手很難復制，或者說復制起來需要付出很長的時間、很大的代價，因為這都是要一家一家談、一家一家簽、一家一家的教他們軟件具體操作流程，這是一個巨大的工程。

我再舉一個相反的例子，來說一下競爭壁壘。有一家專門做出行市場的獨角獸公司，大家都知道，叫滴滴。估值很高，但這家公司就沒有什么競爭壁壘。為什么這么說呢？因為滴滴最核心的資源，就是全國2000萬合作司機。但這2000萬司機對滴滴平臺的忠誠度并不高，可能隨時會被挖走。比如有一天，某家互聯網公司要進入網約車市場，提出五年內司機車費全返，滴滴瞬間就會陷入被動，這就是競爭壁壘。

不被時代甩在身后，唯有深度學習和終生學習

風投女王徐新曾經這么評價王興：”他是一臺深度學習的機器。””他做的很多業務，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉。”2017年，當羅振宇的得到大肆打著”每個人都應該終生學習”的理念去做營銷的時候，我們可能還嗤之以鼻，不屑一顧。但縱觀王興與美團的發家史，不斷學習，海納百川，融會貫通，王興才干掉了競爭路上的一個個大山。團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這些業務王興都不是第一個做的，但是至少在這五個領域里，他連續做到了深度學習，不斷后發先至。

學習和摸索移動互聯網的獲客方式，瘋狂而堅決地采購線上流量，摸索出一種全新的流量打法，王興在移動互聯網的蠻荒期乘風而上；優化用戶的體驗流程，王興的美團第一個提出來團購網站過期自動退款的。大大提升了用戶使用的占有率；在美團的發家史上，很多個全新的運營模式都是王興在學習中探索得出。王興學習、融會貫通的能力有目共睹。

瞄準行業，深耕行業

創始人王興在港交所感言：感謝過去一年里3.4億在美團花錢的人，470萬合作商戶，53萬外賣小哥，5萬多名員工…….特別感謝蘋果公司創始人喬布斯，正是移動互聯時代造就的機遇，成就了美團的發展。美團之所以成功，很大程度得益于他瞄準了互聯網行業，尤其是移動互聯，3.4億用戶撐起了其巨大體量。從2003年創業至今，15年間王興嘗試多個項目，涉及校內網、飯否網、海內網，再到美團。一路走來，他始終沒有離開互聯網，他堅信這片藍海一定會生發出一個大發展，在美團，他終于找到了，做到了！

互聯網大旗下，王興瞄準了生活領域最離不開的”吃”。俗話說，民以食為天，美團依托互聯網，圍繞吃喝玩樂中最核心的”吃”構建了一個大的生態系統，同時深耕行業，從吃到生活領域，實現大的戰略發展?；乜醋陨恚鼽c一路走來，也已經是十年風雨路。十年來，上海西點軍事冬令營堅持走軍事化與商業化結合的道路，軍人出身的校長屠夫自創業伊始，就沿襲美國西點的軍事作風，將軍隊的精神，軍人的品質傳遞給商業化的企業，還有今天的孩子——”打造軍人特質的團隊”，正是這份堅持，才有了西點十年磨一劍的成績與輝煌。

正確判斷是同行的取舍

在產生勝負之分的時間點上，你需要判斷同行會先在哪里撤退。美團認為，對手會先停掉尾部城市，因為頭部城市不會被一家壟斷，他們還能搶占一席之地，而且頭部城市市場大、管理資源消耗小，所以在分出勝負的時候，對手一定會先在小城市撤退。而對于美團來說，在一個競爭里獲勝，要么壟斷供給，要么壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市里因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小，這樣美團就能在對手撤退之后的尾部城市先盈利，再把盈利的錢拿出來在頭部城市繼續競爭。

王慧文說，為什么美團只向九十多個城市開放而不是25或者125個城市？就是因為美團判斷100名以后的城市對整體勝負不會有太大影響，而前25名的市場又很難實現壟斷，所以就將資源主要投入到排名25-94之間的城市上，快速決出勝負之后再將盈利補貼給頭部城市中去繼續競爭。

規模經濟促成效率擴張

美團一直奉行「低毛利」競爭的策略，無論是美團外賣，還是美團酒店，美團的策略始終是堅持在在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，提供高價值服務，擠壓對手生存空間，最終以此建立競爭壁壘。在王興的眼里，只有科技才能不斷創造新的邊界與新的增長空間，而與用戶之間的連接，不應該僅僅只是表層連接，更要真正做到深入連接、改造然后提高效率，這樣才能真正地創造價值。

從商業模式角度看，本地生活服務的顯著特征是毛利率極低?！赣蓛€入奢易，由奢入儉難?！姑缊F創立之初就制定了「三高三低」的原則：高品質、低價格；高效率、低成本；高科技、低毛利。美團的商業模式是通過規模實現盈利，而規模的基礎，既包括需求的數量、頻次和剛性程度，也受服務價格的約束。

曾有人言世界上有兩個互聯網一個在美國一個在中國如今以美團為代表的新經濟在移動互聯網和資本的助推下加速影響著我們生活的各個環節而美團上市也會是移動互聯網年代中國新興互聯網公司的成人禮在這之后勢必將會面臨更大的挑戰但美團也讓我們看到了世界級創新帶來的新可能。