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  • 如何面試產品經理問什么(面試產品經理的十大問題)


    過去三年我面試了 500 多個產品經理(既為了保證滴滴產品經理的平均水準,也為了刻意學習怎么挑選產品經理),從各個維度去分析他們的特征。這篇文章,與大家分享作者對面試產品經理的經驗。

    滴滴前高級產品副總裁俞軍:我面試產品經理的經驗

    作者:俞軍,百度前產品副總裁、首席產品架構師、產品委員會主席;滴滴前高級產品副總裁。

    本文內容由鄧瑞恒策劃發布,節選自《俞軍產品方法論》一書,俞軍 等著。由中信出版社授權發布。

    面試一個產品經理,我主要問兩方面問題:

    一是圍繞他過去做過的某件事(一般是某個產品或某個功能,也可以是其他)進行深入提問。

    • 你開始為什么要做這個東西?
    • 你是怎么想到的?
    • 針對以后的情況你考慮了哪些方面和做了些什么?
    • 開始做的過程中遇到了什么問題?
    • 你是怎么解決的?發現了什么?
    • 什么東西和原來理解的不一樣了?
    • 又發現了哪些相關的洞察,你和外部市場上的其他人對其認知不一樣?
    • 在迭代過程中又是怎么做的?
    • 你現在對這件事情的認知有什么變化?
    • 如果再回到當初,你還會做什么?

    就像這樣,圍繞他做過的事情去判斷他的洞察能力是不是高于平均水平。

    也就是說:絕對值,即所做產品的規模和成績不是最重要的,還是要結合分母一起看。

    分母就是他做這些事所用的時間,他做過的產品事務的復雜性,他經歷的市場環境和團隊環境的挑戰性。估計一個這種經驗的產品經理應有能力的平均值作為參照系,再進行判斷。

    不是說你做的產品規模大你就厲害,不是說你做過的事情多、管的人多,你就厲害,或者你的企業大、職級高、學校好你就厲害,這些都是分母。

    我們要找的是同等分母下的最大分子,這樣的產品經理更可能在新崗位上有所成就。

    其實,這個時候如果候選人的表現差距不大,那么他的學校差,他做過的產品或待過的團隊差,他的年齡小、經驗少,反而可能是個優勢——因為我們強調潛力優先,就是看重他可能帶給企業的長期價值。

    天賦就是做同樣一件事的認知、學習速度比別人快,或者上限更高;所以一定要以過去經歷作為分母,以平均值為基準,來判斷候選人潛力的高低。

    二是問一件他不熟悉的事(必須是你熟悉而他不熟悉的問題),用這個問題來判斷他在面對一個陌生問題時,是用什么樣的方法和角度去切入、分析和求解的。

    這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。

    如果只是要招一個人去負責一些產品細節和性能的優化,或者產品日常維護和溝通之類的執行性工作,不追求推動產品創新和突破的話,那其實招一個有一定經驗的 B 類產品經理就可以。

    但如果你是要找一個真正對業務結果負責的產品經理,他就要有良好的思維框架,對用戶、對社會有足夠的認識,思維方法論成熟,既要會發散也要會權衡、會收斂,在這個基礎上才能進一步追求產品的創新和突破。

    所以,要問他一個他不了解的問題,看他是怎么拆解這個問題的。

    問過這兩方面的問題,有個基本判斷后,對于 B 類產品經理一般就不會再問了;然后請候選人提問,回答后結束面試。

    但如果遇到一個疑似 A 類的人,或者是職級較高的產品經理,就會繼續聊。

    這時的問題并不統一,而是根據對候選人的一些判斷,針對性地互相交流以驗證和進一步判斷。

    這時關注的重點一般是候選人的性格、志趣和三觀(人生觀、世界觀、價值觀)。

    面試前看一下簡歷,一般能快速獲得信息,面試數量多了以后,你會發現:特別好和特別差的產品經理,一般來說在簡歷上反映出來的特征還是比較明顯的。

    看簡歷的時候,通常需要考慮標簽最大化效應。

    所謂標簽最大化,是指人們愛用標簽來最大程度美化自己,所以他可能是他特意給出的標簽范圍內最弱的那個。

    例如:如果一個人自稱“在 BAT 工作”“從排名前三的學校畢業”,誰都不知道他具體在哪個公司工作,從哪個學校畢業。

    候選人這么寫簡歷,當然也不算什么過錯——畢竟每個人都試圖展示最好的自己。但我們可以根據標簽最大化效應反推其能力;并且,還可以根據從后續面試中獲取的信息,對照簡歷中的標簽來判斷候選人的總結能力和自我夸大的程度。

    另外,簡歷中通常已包含應聘者對自我各項屬性的認知,反映他三觀的一些跡象,以及他對本次招聘方需求與偏好的判斷,所以也可以根據簡歷推斷他是否具有產品經理的關鍵屬性。

    因為產品經理是要研究市場和用戶的,必須有同理心,必須能站在對方角度思考問題,所以寫簡歷要有針對性,但對其他職業不必這么要求。

    正常的產品經理應該在投遞每一個不同崗位時,都重新設計簡歷的;如果從簡歷就能看出來他沒有針對性,說明他的同理心、勤奮程度、對招聘企業的興趣至少有一樣不合格。

    對于 A 類高潛人才和高階職位,因為離職替換成本太高,所以面試時還要預判該產品經理入職后兩年內的成長性和機會成本,預判留存率。

    也就是說:如果候選人入職,兩年內他的升職空間、加薪空間、產品成長空間大概會怎樣?他個人能力的成長大概會怎樣?他的期望值和這些成長相匹配嗎?兩年后他在市場上的成功機會大概會怎樣,公司留人難度怎樣?

    判斷產品經理的管理能力主要看兩方面:

    1. 人際能力(團隊內部的識人用人和激勵能力,外部的協調能力);

    2. 決策能力(恰好也是產品經理的職業能力,只是除了市場權衡,還要進行內部人和事的權衡)。

    寄望招一個產品經理,既要專業能力強,又要管理能力強,還要懂技術,這是不現實的;這只會大幅降低召回率,把合格人選范圍縮小到找不著人的程度。

    合理的做法是:只有某產品崗位較依賴某方面的管理能力時,才偏重考察這方面的管理能力。

    在其他情況下,進行一個簡單判斷就行——候選人有管理天賦當然好,沒有也無妨,只要他心態好、愿學習,未來做到管理能力合格總是可以的。

    至于產品經理的專業能力,面試時一般從四個角度判斷:

    1. 批判性思維;

    2. 同理心;

    3. 用戶模型;

    4. 產品技能熟練度。

    這里只提“批判性思維”而不提“深度思考”,是因為批判性思維不是特別依賴天賦,也是后天可以有效提升的;提升后也能有效提高輸出決策的質量,所以適用于評估多數產品經理。

    具有很強同理心的人罕見,但面試的主要目的是把同理心差的人挑出來,這些人從事產品經理職業會使他和企業都越來越痛苦。

    考察用戶模型,即考察候選人對他做過產品的用戶模型的掌握程度,并由此判斷他對人性常識和大眾心理的認知程度。

    產品技能熟練度用于判斷候選人的產品基礎扎實程度。但一定程度上也依賴過往產品實踐機會的質量,以此可以反推候選人的產品心、學習能力。

    與更偏天賦的洞察力相比,決策能力可經學習提高。

    判斷專業能力的簡單計量方法是五分制:以 3 分代表百分制中的 40~60 分,4 分代表 60~80 分,5 分代表 80 分以上。

    簡單計量的好處是:容易對很多產品經理進行對比,并減少大腦系統 1 的便捷思維導致的認知偏誤。

    產品經理的潛力是企業的長期價值,面試中主要判斷三項:

    1. 自省(發現和承認自己的短處: 學習、合作、雇用、回避),是毫無疑問的第一潛力;

    2. 學習意愿和學習能力;

    3. 高成就動機(短短的面試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷,還需要在入職后的工作中持續判斷)。

    自省就是發現和承認自己哪些方面較弱和哪些事做得不好。

    如果不能發現自己的短處,或者發現了不愿意承認(人都有自我美化的本能),就不會去改變,這些方面也就永遠不能提高;但是一旦你發現和承認自己的短處,甚至總是在主動反省,就有很多方法去改善。

    比如說:可以自己學習,即便天賦不高,達不到優秀水平,也可以達到及格水平;如果沒時間或者不愿意學習,也可以找一個合伙人,找個擅長這方面的人來負責 ; 或者你級別高,也可以雇一個擅長這方面的人來負責這些事。

    即使產品經理是個專業崗,也是一樣的道理:

    當你的級別已經很高,就不用特別在意你的專業能力是不是領先于團隊里的所有人,關鍵是你手下有多少優秀人才——自己行不行,級別越高越不重要。

    但是,“發現和承認自己不行”的能力,級別越高就越重要。

    還有種處理方法是回避:知道自己這方面不行,但不愿學習,也不愿找人合作或雇人,那可以避開這個方向,不做這個產品;或者做這個產品但不跟人比這個方向,而是進行差異化選擇,選擇自己的優勢方向。

    自省,毫無疑問是產品經理的第一潛力。

    人一旦會自省,就有了進化能力,跟起點相近但不會自省的人相比,十年后的差別可能非常大。

    正確認識自己也是最艱難的事之一。任何產品做到最后,決定其上限的都是決策者的認知進化能力。

    在工作中,會自省的產品經理成長總是很快。

    所以,建議產品經理們要習慣于反思自己的認知、思考、行為,從發現的問題中正確認識自己的短處,然后通過學習、合作、雇傭、回避等方法去改變。

    而面試選人,也應該關注優秀候選人的自省意識,如果遇到自省意識特別強或特別差的,就要區別對待。

    招聘大量應屆生做產品經理,是中國互聯網行業的特有現象,主要原因有二:

    1. 一是中國互聯網已走出了一條與眾不同的產品經理之路。產品經理的工作內容廣泛,交叉兼容了不少其他職業或新的工作內容,并且企業習慣了配置很多人力把產品經理工作精細化;

    2. 二是傳統上過分面向高考的應試教育,對學生的獨立思考能力發展有所忽視,以致有豐富業務經驗又有權衡決策能力的人稀缺,只能從應屆生中大量補充有思維潛力的人。

    客觀來說,每一屆應屆生中有良好思維天賦的人的比例是相對穩定的,只要多加幾萬元年薪,就能吸引這些高潛人才大量選擇產品經理職業,一般一兩年后他們就成熟起來。

    但如果想從有豐富工作經驗的人中招到一個有同等思維天賦的人,就不只是加薪的問題了,還需要面臨平臺匹配度、對方的替換成本和時間窗口問題。

    所以,高薪招聘高潛力應屆生,是企業獲得三五年后的產品經理骨干人才最便宜的方法,沒有之一。

    (當然,還得有一個好的團隊領導者,通常來說,好壞產品經理都容易扎堆兒出現;如果領導者不懂產品,往往最后整個產品團隊都很平庸。)

    應屆生只有少量實習經驗,面試他們就不一定要圍繞做過的產品項目進行深入追問了;可以深入詢問他做過的幾件事,參與過的活動、學習情況、個人愛好均可,這樣也可以考察他有沒有超過平均水平的思維洞察能力。

    在面試選人的時候,需要關注的一點是“當前好”還是“未來好”。

    如果你在乎的是“當前好”,在乎工齡、背景和對口經驗,你的篩選范圍可能就小很多,不見得有幾個人能符合要求且能馬上入職。

    但是,如果你考慮的是“未來好”,更在乎潛力,那可選范圍就大多了,也更容易招到 A 類人才。

    雖然開始的培養階段會苦一點,但先苦后甜,而且在你這里成長起來的人,未來的互相磨合性、平臺匹配度、忠誠度都會不一樣。

    最后,同質化的產品經理招多后也會出現邊際效益遞減,甚至他們在思想上容易趨同和故步自封;并且,除非公司業務發展特別快,否則兩三年后他們的晉升會是一個選擇難題,反而對公司不利。

    所以,產品人才的選拔肯定要有一定的配比:既要考慮當前,也要考慮未來,就像園林建設一樣,既要考慮春夏秋冬不同的景觀,還要考慮一年、兩年、三年之后不同植物的成長。

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