某一位農夫山泉經銷商，績效薪資改革實戰案例

他的市場競爭很激烈，2元水有農夫山泉、怡寶、景田，還有當地一款地方品牌，2018和2019這兩年農夫山泉的領先地位越來越弱，市場份額與競品的差距越來越小，業績增長壓力越來越大。

這兩年完成業績都是靠年底倉庫爆倉和來年年初低價傾銷來勉強達標，很擔心2020年疫情結束后，市場拓展受阻，推進不力會丟失經銷權。

然后用2個小時給我描述了近兩年自己的“艱辛歷程”。從他的描述中我深深的感受到是薪資的制定出了問題，不能有效的提高人效，于是在我的引導下2020年做了幾個變革，今天分享給大家。

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化繁為簡，以量定薪

首先要明確一點，如果問影響業績最重要的因素是什么？

薪資必然是首選，不同階段制定不同的薪資激勵政策，可以保持團隊高漲的工作激情，一但有了激情，市場很多疑難雜癥便可迎刃而解。但是這有一個前提：績效薪資要化繁為簡，容易讓業務團隊理解和接受。

先看看這位經銷商朋友的薪資制度，包括三大項，若干小項。

第一大項是基礎獎勵考核，分為分銷達成、活躍客戶數、重點品項活躍（細分為五六個品類）、水堆執行、終端陳列執行；

第二大項是市場基礎建設考核，分為幾個重點單品的市場突擊目標；

第三大項是業代提成激勵，分為幾個品項的坎級提成。

簡單一合計一共16項。我半開玩笑的說，你制定的激勵政策過十來天你自己都記不住，員工如果記不住這個月的考核，那么考核是無效的，有些激勵即使員工拿到了也屬于意外之財（無心所得）。

2020年5月份，我給到的建議是：化繁為簡，以量定薪。人不可能一口吃一個胖子，市場也一樣，抓住主要矛盾，次要矛盾也就解決了。

月考核以1-3項為宜，不可過多，考核的目的是解決當前的主要矛盾。5月份，疫情剛剛放開，業務人員可以自由拜訪市場，當前最重要的是快速提高銷量，解決1月份壓的庫存問題，同時盤活資金。

企業的任務考核也會隨之而來，避免渠道不同，壓力導致翻盤，另外旺季馬上到來，冰柜以及水堆陳列等市場基礎工作要加強。

所以考核指標只有兩項，第一就是銷量，以量定薪。目前倉庫爆倉，所有品項都超豐滿，銷量考核不應該是以品類提成，而以銷售金額提成，業務員不管賣出什么產品，只要滿足銷售額就按照坎級比例提成。設置為三個坎級：

坎級一的提成比例是經銷商自己有正常利潤；

坎級二的提成比例是經銷商微利；

坎級三的提成比例是經銷商包裹費用剛好達到盈虧平衡。說白就是甩掉包袱，輕裝上陣。

第二是陳列，陳列達標的條件是費效比達標，即陳列費用/接貨金額在費效比允許的范圍之內。

總結：績效改革之后，有效的推動了銷量的增長，考核機制變簡單了，大家都明白當月的工作重點，人效自然會提高很多。業務的天職就是銷量，比拼也應該拿銷量作為基準。

當然不要害怕業務人員不全面推廣產品，只要激勵有效制定，業務服務的網點數是有限的，網點單個SKU的銷量也基本固定，要完成業績目標只要引導得當，他們自然而然的會沖擊其它單品。

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沒有有效網點就沒有銷量，給激勵重做通路精耕網點

五六月份這兩個月，該經銷商團隊的銷量確實有明顯的進步，團隊收入也提高了很多，經銷商化庫成功，倉庫里全是新貨，資金回籠也很理想，但是經銷商擔心通路庫存壓力會大，7月份不知該如何制定考核，于是又向我請教。

我的回答是現在是一年之中最旺季，不要擔心終端庫存，只要控制好渠道政策，終端動銷緩慢不會再接貨，因此也就不要擔心大貨齡問題。

現在最重要是梳理你的網點，哪些網點是低產出的？哪些是費效比超標的？要進行汰換。汰換掉的網點并不是要刪除，而是要減少拜訪頻次，變為一月一訪或者順路簡單拜訪，不必納入系統作業，同時也需要有部分新網點來補充拜訪。

具體的績效薪資模式是：在原有的薪資基礎上額外疊加一項網點的開發激勵。

激勵可以這樣設定：開發一個網點激勵10元，下月回貨激勵5元，下下月再次回貨在激勵5元。此時對網點（連續6個月沒有接貨的網點）也要有要求：

1. 符合目標網點的通路屬性；

2. 首次進店的必進SKU要做出規范要求；

3. 首次進店的陳列要達標；

4. 首次進店的接貨金額要有要求；

5. 接貨戶的規律性拜訪要有要求。

總結：結果是不出所料，有近四分之一的無效或者低效網點進行了汰換，銷量也有了顯著的提升。道理很簡單，

其一是：員工的收入是有底薪部分的，例如底薪是一天60元，一天拜訪30個網點，那么也就是拜訪一個網點的成本是2元，如果每天拜訪五六個無效或者低效網點，也就意味著一個月直接損失了幾百元底薪支出，市場機會的間接損失更是不可估量。

其二是：網點不可能是固定不變的，它是動態指標，長時間不調整的話勢必積累很多無效網點，這些無效網點一方面損耗著業務人員的精力，另一方面導致有效網點進不來。以上兩點解決了，人效就提上來了，人效一上來，銷量不可能不上來。

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激發人性，在團隊內部搞PK

通過七、八月份兩個月的努力，銷量有了進一步的提高，尤其是團隊的收入有了進一步的提升，經銷商的銷量和利潤也相比去年同期有所增長，大家都滿心歡喜，其樂融融。

經銷商擔心業務團隊收入無明顯的差異，部分人員的積極性也開始下降，計劃在9月份在做薪資績效改革，維持這種高漲的工作熱情，又咨詢我有什么建議。

我的回答是：團隊的薪資要有差別，差別的意義是鼓勵先進，激勵落后，既然是薪資相差不大導致的部分人員激情下降，那么就讓團隊薪資差異大起來即可解決問題。

具體的績效薪資模式是：在原有的薪資基礎上額外疊加一項PK激勵，競爭性是人性的原始本能，比賽輸了錢是一方面，面子是另一方面，所以引進PK既可以激發團隊本能活力，有可以拉開團隊相對優劣的人員收入差異。

從以下幾點操作：

1. PK激勵要兩兩PK進行；

2. PK對象是平日工作表現和銷量表現極為相近的人員；

3. PK采用占比制。

例如PK項有2項，陳列和銷量：其中陳列占比30%，銷量占比70%，按照經銷商所有銷售團隊排名計算綜合得分進行比較。例如張三陳列排名第6，銷量排名第4，綜合排名：6*30%+4*70%=4.6，李四陳列排名第2，銷量排名第5，綜合排名：2*30%+5*70%=4.1，所以張三李四PK，李四綜合排名靠前獲勝。

備注3點：

1. 如果團隊人數較少，也可以團隊所有成員大PK，計算方式不變，考核的是綜合排名；

2. 其次要設置銷量和陳列等PK指標的底線，低于底線無激勵或者激勵減半；

3. PK屢戰屢敗的人員要格外關注，是知識技能問題？還是情緒態度問題？是培訓改善還是直接汰換？均要做好準備。

總結：結果依舊良好，人性一般包括：競爭性、娛樂性、社交性。人性也是人的最原始的能力，制定合理的考核機制激發它，勢必會事半功倍。

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去底薪化，按勞獲薪

11月份逐漸進入產品的淡季，團隊關于銷量方面的工作相對較少，那該如何激勵團隊呢？在10月底經銷商再次給我撥通了電話。

他的顧慮是員工可做的事情越來越少，以往這些時間員工已經認同了淡季低收入，也認同了淡季可以稍微緩口氣，調整一下狀態，這種心態最致命的傷害是影響團隊的穩定性，部分人員有離職想法。

我的回答是：淡季做市場，旺季做銷量，只要員工忙起來，就不會朝三暮四，現在你可以改變的最好是底薪，要去掉底薪。此時經銷商會問道，去掉底薪員工流失更快，實際上不是這樣的。

首先我們不怕能力差的人員流失，這部分人也是加速換血和淘汰的對象。其次綜合能力高的人底薪收入會更高。去底薪化不是把底薪收走，而是將所有人的底薪收回到大盤子里，進行二次分配。

具體的績效薪資模式是：我之前在今麥郎服務過，有個經銷商很厲害，早已將業務人員的底薪去掉了。今麥郎的業務終端系統很好，將業務員日常市場陳列生動化基本動作拆分，并加以分值賦能，得分可以換算為人命幣，只要肯付出，得分就多，底薪就高。

農夫山泉的系統暫時沒有這個功能，但是可以量化為封閉渠道的市場標準，我發給他幾個其他品牌淡季的市場動作圖片。

雖說沒有底薪，但是針對封閉渠道例如網吧、臺球廳、餐飲店等類似這樣的標準陳列做出來一個獎勵多少元，也可以設置高于此標準和低于此標準的獎勵，打破底薪大鍋飯，讓能干的人賺更多的錢，不能干的人主動離職。

寫在最后：

我告訴這位經銷商，這是一個薪酬績效循環，來年根據實際情況稍作調整即可繼續使用，其實作為經銷商要平衡公司和員工的利益確實不容易，任何產品在全年的銷售階段都是不同的。

所以績效考核不可一成不變，更不可時時刻刻大變，要循序漸進，化管理為激勵，以激發人性為手段，以銷量和利潤的增長為目標。

最后送給所有經銷商關于人性的八個字：財聚人散，財散人聚！