阿里巴巴產品經理工作內容（工作職責及提升技能的方法）

一、成長的關鍵素質

我在之前分享過成為一個優秀產品經理的必備素質，提到的好奇心、同理心、抽象思維和系統思維 聚焦在產品真實工作中，解決實際問題需要的素質，這次提出的創業心態、本質思維、反思總結、皮實心態和優質環境 更多聚焦在自己成長路上需要具備的一種通用素質，怎么來看待產品工作，怎么理解產品崗位。

1、創業心態：主人翁意識

首先，創業心態和主人翁意識。懷揣著產品是自己的孩子和我來公司就是打工的，公司付我工資，我做這個系統，兩種心態對事情的結果和自身的成長會產生很大不同。

因為這項素質在沖突發生的時候，會起到決定性作用，讓你不那么輕易妥協，會想盡辦法去克服困難。

這就好比無論一個孩子多叛逆地無可救藥，爸媽不會放棄，但是老師或者其他人會放棄。

開發資源沖突、技術實現程度沖突、項目遇到卡點等，這時如果沒有主人翁意識，就會覺得自己反正是來領工資的，你們愛怎么干就怎么干；而如果有主人翁意識，就會更仔細地思考自己與他人想法的差異，找到背后分歧的真正原因，抉擇出最佳的方案。
盡管內心不爽，和自己本身性格違背，但會舍小我，從大局出發，一切為了產品或項目更好推進。

我在日常工作中，會遇到被開發懟，被上級懟、沒有交互資源自己不得已要去做交互等各種讓我不舒適的場景，但只要我想做的需求或者項目最終得到推進，我覺得這些都不重要，我常常對自己說的一句話是：過程不重要，結果最重要，放下所有一切的玻璃心。

拿我目前所負責的支付業務來說，我并不把自己定位在僅僅承接運營需求，接接新網關或者新的支付方式這樣的為運營賦能的IT的位置上，支付的平臺化和商業化是我真正想要的目標和我呆在現公司想要實現的自我價值，也就是說一旦這條主線沒有了，我可能就覺得失去了意義，我會覺得現在是以創業者的心態做著自己喜歡的事情并且心也在為之燃燒跳動著，這也讓我每天去公司懷揣著希望，每天也擁有好心情。

2、本質思維：好奇心驅動

產品到底在企業中是一個什么角色或者說每天的工作到底是為了什么？

我回答說：是發現問題并解決問題，把一切混亂的業務、流程、角色等變得有規律和有秩序。

而解決問題的核心是發現問題，發現問題就需要本質思維，也就是我們常說的第一性原理，回歸事物本質，在不參照經驗或慣性思維其他情況下，從事物本源出發尋找突破口，而這點，主要是好奇心驅動。

我發現身邊一些解決問題能力強的人，盡管他們的崗位職責不同，但是在分析問題時，眼光毒辣、直指要害、極具說服力，一次又一次讓我嘆服：為什么他們思考問題的角度總是與眾不同？為什么他們可以提出令人眼前一亮的新點子？

包括我目前團隊的技術負責人，是我見過開發中對業務理解最好，對公司組織架構、經營之道看的最透的一個。

從日常接觸的一些事例看，我覺得是他好奇心很重，對事物本質有很強的探索欲望。

這種能力具備后，就跨出了崗位角色的限制，即使在每天對著代碼的工作中，也能迅速成長，以自己兩三年的工作經驗超過別人五六年。

3、反思總結：持續學習

我現在的工作聊天軟件，開屏寫著“沒有反思和進步的人生，不值得一過”，是公司CEO 對企業每個員工的期望，足見反思總結多么重要。它不再是一個人額外的加分項或者閃光點，而成為一個人的必備素質。

我不屬于天賦很高的那種，有時候還覺得自己有些愚笨，但不錯的運氣和持續的學習、實踐、反思和總結，還是會讓自己不斷的成長。每隔半年我都發現自己的思維較之前有所變化和提升，也就是在日常工作中，我關注的焦點會持續變化。

比如去年這個時候我關注功能的實現，后來關注項目的實際價值，到現在，我可能關注企業的價值觀、文化氛圍對公司內部事情執行的影響。

這也是我一直以來追尋的狀態，從我做產品以來，每滿一年，我都會寫一篇總結，回顧這一年的變化，希望自己一直慢慢的慢慢的有變化和成長，覺得自己是一個流動的過程，而不是很多年都是一個樣子。

4、皮實心態：強抗壓能力

皮實這兩個字來自阿里的人才觀，我個人覺得職場中的抗壓能力很大程度上決定你能夠走多遠，你會不會扛不住壓力在中途就放棄了，而你再堅持一下下，就能柳暗花明，我想每個職場人都有過那么一段灰暗的時光。

我非常喜歡梁寧在《產品思維三十講》中說到的一段話：從一個普通人成為一個產品人的過程，是建立認知框架的過程。先建立信息的秩序，再建立內心的秩序，在一片繁雜里，知道自己該放棄哪些，抓住哪個點，慢慢建立掌控。在這個過程中，會碰到數不清的diss，被各種吐槽，被指著臉批評，還有數不清的推倒重來。

其中，她提到的一句話“產品的人生就是被打擊的人生，要在打擊中變得強大?！焙芏啻挝叶荚谔貏e沮喪的時候用來自我安慰和自我治愈，所以成長路上的挫折，是每個人都會有的，你并不是一個人在孤軍奮戰。

5、優質環境：努力靠近你想成為的那個人

從我開始產品實習，我遇到的每個 leader 都讓我心懷感恩，他們就像一盞明燈似的，身上散發著迷人的光輝，很多的優點值得我學習，讓我一直知道自己想要什么，想成為什么樣子，目標非常的明確。

我十分信奉的一句話是，你日常交往的5個人的平均薪資水平，就是你的水平。平臺很重要，環境很重要，一定要努力提升自己，錦上添花，前提是得先成為錦。

努力靠近你想成為的那個人的樣子，即使不能像他們那般優秀，但你一定會比原來的自己優秀很多。給自己設定一個A的目標，即使拿到了B，也總比一開始就設定了C，最后也許拿了E好。

二、產品日常工作二三法則

大概每個人在工作中都會遇到迷茫期，我的第一次迷茫期發生在去年的3月到8月，一直做縫縫補補的功能點，日常工作一直奔波在運營、客服、風控和leader等各個角色的零散需求功能中，只覺得做功能很無聊，但是不做功能又不知道應該做什么。

現在再回想起來那時的狀態，是處于功能產品經理和業務產品經理的過渡期，對業務不了解，對需求背后的價值挖掘、業務長期規劃幾乎沒有思考，就像是一個功能轉換器，運營和開發之間的傳話筒。

如今處在業務產品經理的位置上，日常工作方法和思考點也跟著發生了很大的變化。

1、全年主線 — OKR 工作法

摒棄了以前KPI工作法，轉變到現在的OKR，我覺得最大的轉變就是從執行者變成了規劃者，擁有了全局觀。

做規劃者時，需要了解業務長期規劃，需要看市場行情、了解外部環境、關注公司戰略重點、計算每個項目帶來的ROI等，不僅僅被動的接受任務執行。

外觀大勢，內省自身，謀定而后動。業務目標和項目計劃不是一成不變的，而是會根據外部環境、政策、公司戰略等實時變化。

比如突如其來的疫情會打亂我們已有的計劃，我們會根據疫情做調整。比如會根據公司的戰略重點做調整，年初公司的方向是提高銷售額，那營銷類項目優先級會提高，之后公司方向變為節省成本，那節約成本類的項目優先級會被提高。
2、日常法則 — 關鍵人、關鍵事、關鍵路徑

1）關鍵人

產品在日常工作中需要和各類角色打交道，運營、客服、財務、法務、稅務、開發、售后……開發中還有技術負責人，自己團隊開發，跨部門的開發。需求也會來自各類角色，如果無法在眾多人中識別出關鍵角色，就會覺得跟很多人打交道疲憊不堪，事情找不到指定人負責，權責不清晰也無法正常推進。

去識別日常工作中要關注的關鍵人。比如之前提到的向上管理的leader，需要對接的業務直接負責人，產研團隊的技術負責人。

去識別項目運行過程中的關鍵人。比如跨團隊的技術負責人，產品負責人等。

畢竟人的精力有限，不可能周旋在那么多人中，抓住核心人物可以讓你從人際關系中解脫出來。

2）關鍵事

想要明確好事物的價值，單看所有事物本身，很大概率把握不準。我曾經非常困惑怎么都無法在海量的需求中確定好優先級，我想推動的項目怎么就這么難推動。

后來明白，你要以更上層的視角來看整個大局。

首先，我們做的是產品，重新來理解下到底是什么產品？

俞軍講的是：企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換，達成創造商業價值的目的。

我的理解是，企業以技術的手段，創造產品，滿足用戶需求，實現企業的商業目的，獲得利潤，也就是賺錢嘛。這里，我特別強調的一點是：我們日常做的產品，只是手段，是媒介，不是目的，盈利才是目的。所以關注單純的功能實現，不關注通過產品功能帶來的價值沒有達到企業想要的目的，自然無法獲得認可。

其次，我們再看產品經理崗位在組織架構中的位置。任何崗位，除非是CEO ，在公司中都會有上級，每個職級由于接收到的信息量和所處位置的不同，關注點其實是不同的，甚至差異很大。

執行層常常關注功能和體驗，但是管理層注重價值，決策層就關心到底要花多少錢。

所以你發現了嗎？想要做上級認可的正確的事，你首先得知道他的痛點是什么，你做的事情得解決他的問題，但實際工作中，我們常常陷入到自己的關注點上。

還是以前提到的那句話，如果我們現在在這條路上走得很痛苦，大概率不是事情本身出現了問題，而是從一開始方向就錯了。

這里我舉一個自己最近遇到的一個真實案例，我所負責的支付業務三四個項目都卡在了運營側的上游審批，眼看著2020年OKR 無法完成，我十分焦慮和煩惱，很希望我的領導去幫我推動推動，之后我才了解到在他心中，我所遇到的問題對他來說根本就不是問題，做與不做，對他來說其實影響不大，讓他日有所思、迫切需要解決的反而是我們的售后服務，了解這樣一個事實后，我覺得我自告奮勇去幫他解決售后問題比我做十個支付項目都能讓他高興。

所謂的屁股決定腦袋，一個人坐什么位置，往往決定了他思考的角度和范圍。想要做的事情更具有價值，需要去看領導想要的是什么，保證方向對了，具體的事項才有意義。

但是，我也并不認可做所有事情都是投領導所好，領導也是人，他想要的并不全是正確的，一方面需要去思考這樣一件事，另外一方面也要堅守住自己做產品本身的價值觀，堅守住自己當初的初心，堅守住自己的目標。

我想沒有人的目標是成為領導最喜歡的人吧，但是我們有目標可能是想做優秀的B端產品經理，像我就是想成為行業內資深的、專業的支付產品經理，我們努力的在這兩者之間去尋找一個平衡。

3）關鍵路徑

事情的完成不會一蹴而就，都需要一個過程。WBS（Work Breakdown Structure）是指導我們面向事情本身非常好用的一個工具，根據事物發生的路徑，去做最小顆粒度的拆分，抓住關鍵路徑，也能讓我們省心不少。

3、上游深入業務，下游運營推進

我在之前的文章中提到：產研的角色是為業務賦能，產品搭臺，運營唱戲，共同實現業務目標。但是我并不認可產品的職責就是實現業務需求、保證項目順利上線。假若你做了一個功能，需要運營活動支持，但是運營沒有如期舉辦活動，這時候你到底是關心呢還是不關心呢？你是自己去做這樣一個活動或者推動運營去做這樣一個活動，還是說活動是運營的事，我已經按照要求提供了功能，運營用不用是她的事情，和我無關。

產品經理可以拆成兩個詞：產品+經理。產品是我們做的真實的產品，不管是實體產品還是軟件產品；經理兩個字兒還代表了要去管理產品的整個工作流，產研團隊。

回到上面講到的價值，如果你想要創造價值，想要價值最大化，關注點一定不僅僅在需求管理、產品設計、項目管理等這樣的事兒上，唯有上游去抓業務理解，下游去推進運營才能價值最大化。商品需要經歷需求、生成和銷售的過過程，而互聯網產品經理也需要對產品的市場結果負責，需要對這三個環節分別進行關注，并且協調公司不同分工下的不同職能，讓大家共同完成目標。