2b和2c的商業模式區別（解讀兩者模式及不同處）

整理客戶資料，發現客戶都是認識多年的人，成交周期很長，中間充滿了各種不確定性。這也是2B客戶的幾個特點：客戶數量少、單筆金額大、決策人數多、決策周期長、不確定因素大。對比2C客戶的特點：客戶數量多、單筆金額小、決策人數少、決策周期短、相對比較確定。我之所以希望為2C的客戶服務，并正在努力成立一支投資消費領域的VC基金，也是看中了消費行業的商業模式，希望能和我的商業模式形成互補。

從生意的角度來看，2C直接面對消費者，是一種更有想象力的商業模式。全球規模最大的企業基本上都是2C的，因為2C的市場規模更大，能夠快速成長為一家大公司，當然需要的投入也更大，市場集中度更高，往往呈現贏家通吃的特點。2B的公司基本都是依附于2C公司的，他們的責任是如何幫助那些2C公司更好地賺錢，包括投資、咨詢、法務、會計、人力等，這些公司大都是合伙人制，對人的專業能力要求比較高，行業也相對分散。

做2B生意是很多專業人士的選擇，因為進入的專業門檻高，需要的現金成本又不是很高，只要有一些穩定客戶，日子就能過得不錯。但其瓶頸也是顯而易見的，那就是拓展客戶需要的周期特別長，而且對創始人和核心管理者的依賴度很高，因此這樣的企業很難快速做大，而且團隊成員也很難找，好不容易找到以后，培養一段時間以后他們就選擇離開，因此作為一個組織似乎一直長不大，而且因為提供的是服務產品，要做到大規模復制也很困難。

2B行業要做好也很不容易，其核心能力是幫助客戶發現機會和解決問題，這個競爭力背后則是非常復雜的組合能力：包括對客戶需求的洞察，解決問題的專業能力，凝聚專業人士的組織能力，調動社會資源的社會資本，和客戶建立長期信任的能力…..很多2B公司都做不大，可能也和這種組織能力的欠缺有關，他們往往在一兩個領域強，但很難各方面都很強。

相對而言，大多數2C生意的進入門檻不高，比如衣食住行都吸引了大量的創業者，但由于這個市場非常大，而且提供的都是一些標準化的產品，只要一家企業具備相對競爭優勢，就能快速復制和成長起來。當然這個領域的競爭程度也要遠高于2B行業，呈現某種贏家通吃的現象。這些企業為了能成為這個行業的領導者，就必須要專業2B公司的服務，包括投資、咨詢、人力、法務、會計等，幫助他們提高競爭力，他們是一種相互依存、共生共榮的關系。

2B行業的從業者都知道這個行業的天花板。他們在為優秀客戶提供服務的時候，也希望利用自己的專業能力和資源，能夠占據客戶的部分股份，和客戶共享成長的收益。這也是越來越多的專業咨詢公司正在嘗試的路數，把自己的專業服務費用兌換成客戶公司的股份，來博得一個未來更有想象空間的收益。那些客戶也愿意這么做，一方面可以減少當前的現金支出，另一方面也可以把各種專業人士長期綁定，大家一起來把蛋糕做大后再分蛋糕。

我的戰略就是“連接和賦能”，所謂“連接”，就是利用資本連接兩類公司：一類是要轉型和傳承的上市公司或家族企業，一類是具備創新產品和活力的創業企業，也就是拿著上市公司的資金去投資那些創業企業，或者幫助上市公司做有關轉型和孵化的顧問。所謂“賦能”，就是利用自己的專業能力和社會資源，為上面提到的兩類企業提供專業的管理服務，幫助他們創造價值。這個戰略邏輯上非常自洽，但要真正落地結果，還是一件很不容易的事。