很多人都很向往成為產品經理，有一種有機會改變世界的感覺，有一種上帝感，有一種規則制定者、造物者的感覺。

所以大家才會對做產品迷之向往。當然這沒什么不好，只是要當一個好的造物者絕非易事。

我站在多年從業者的角度，關于產品經理，列幾個關鍵點：得選對目標人群；得綜合能力強；進化頻率相對長。

1、得選對目標人群

選人群其實就是在選行業，選行業就是在選賽道，賽道寬，意味著目標用戶多。

比如小米一開始做的是什么賽道呢，手機，全球手機出貨量多少部，是可以大致估算出來的，人人都需要一部手機，并且很多人在換手機，用戶多，做一個產品就相對更有機會覆蓋到更多用戶，這是機會。

當然，并不是人人做手機都能成功。但賽道寬、目標人群多，你的產品相對更有市場，機會更多。

2、綜合能力強

產品經理其實就是公司的小CEO，得有邏輯思維、數據思維，才能分析用戶的行為路徑，了解不同行為的原因，并且清晰地用語言文字書寫出產品需求文檔；

多少也得懂點開發，啥都不懂怎么跟開發溝通；還得懂市場，你想讓用戶分享你的產品，是不是要在產品中設置一些分享、引流、轉化的細節，你得有市場思維；

你得有點美術功底吧，雖說產品經理不等于美工，但你得審核美工做的圖吧，如果你不能給美工例子，也沒有指導，那產品咋實現。

這些能力要都放在一個人身上，真心不容易。

3、進化頻率相對長

這一點其實是對前面進行一個總結。

進化頻率相對長指的是，變成一個優秀的產品經理，是相對更難的事情。

你剛畢業做產品，多數情況只是為了找一份工作，先把事兒干起來，但是你入職的產品，目標用戶是小眾人群，發展天花板比較低，這時候你干了兩年，沒啥結果離職了。

又去了另外一家公司，不一定趕上好團隊，且你的能力也需要跟得上好團隊，產品驗證和發展需要一個過程，幾年又過去了。

你自己是一個好產品經理，但是老板、兄弟團隊不給力，你會很難受。等等以上這些因素，都會限制你作為一個產品人，出人頭地的可能性。

所以，產品經理的進化頻率，是相對更長的。

做運營的未來發展是啥？

不得不說，運營的入職門檻是互聯網崗位里相對比較低的，但好處則是，運營兩個字是很多個細分工作角度的統稱。

運營的具體工作細分，會包括：內容運營、社區運營、新媒體運營、產品運營、商務運營、社群運營，等等。

而這些細分工作之間，在工作內容上又會有一些交集。

運營的主要工作目標是：拉新（吸引新用戶來關注你的產品）、促活（促進用戶活躍、使用產品）、留存（穩定的優質服務提供，讓用戶長期使用產品）、分享（促使用戶愿意分享你的產品）。

總體來說，運營概念很大很泛，在不同行業不同公司不同部門之間做產品運營崗位的人，工作可能大相徑庭。

運營產品時每個人負責的產品形態不一樣，所面向的用戶群體也不一樣，所能滿足的用戶需求也可能千差萬別，但是我們的目標是一致的，就是讓我們所負責的產品活得更好，然后能活的更久。

活得更好就是產品運營要通過活動，通過各種各樣的推廣手段以及培訓教育等這種手段，讓我們的產品的各項用數據能夠不斷的提升、增長。

活得更久，就需要產品運營通過數據分析以及了解用戶的行為，從而不斷迭代，進一步的優化我們的產品，提高產品的功能、易用性、體驗等等方面，從而延長產品的一個生命周期。

這樣就能從2個方面，讓我們的產品煥發出新的活力。

關于互聯網運營，同樣列幾個關鍵點：解決問題的能力；溝通、組織能力；化頻率相對短。

1、解決問題的能力

運營需要完成各種運營指標，可能是拉新、可能是促活、可能是留存。

不同的行業，不同的具體公司，具體產品的定位都不一樣，就需要運營人員有解決問題的能力。

基本的做事方法是：

你得有目標，你得了解用戶的需求，你得根據用戶的需求做相關的內容、活動、機制，你需要精益的行動，你需要回收到數據反饋，得知自己的工作是收益大于或小于成本，然后不斷優化迭代，完成目標并制定新的目標。

2、溝通、組織能力

運營是需要和用戶頻繁溝通的，不溝通，你咋知道用戶要的是什么呢，做社群得和用戶溝通，做內容得問問用戶的反饋，做活動得和用戶互動。

運營是一個和人接觸很頻繁的崗位。

關于組織能力呢，分成兩部分，一個是組織用戶，一個是組織資源。

關于組織用戶，做社群你得制定規則吧，你得活躍氣氛吧，你得號召活動吧，這些都是組織能力。

關于組織資源，作為一個運營人，想完成更大的目標，你就得調動資源，程序員兄弟是不是能幫你開發個功能；

其他同事能否給你提供內容，你能調動更多資源，就能解決更大的問題，完成更大的指標，你就會從小兵逐漸變成將軍。

3、進化頻率相對短

前面我們講過產品經理的進化頻率。促進一個人發展的問題，運營人員一樣會遇到。

你得遇到好團隊，你得在一個賽道寬的行業，你得綜合能力強。

為什么說運營人員的進化頻率相對短呢？兩點原因∶

第一，你可以找替代方案。

第二，你的工作績效相對更有機會短期可見。

關于找替代方案，比如，你需要一個產品社區功能，產品經理不幫你規劃，開發不幫你實現，但是你可以拉個群解決呀。這樣你驗證工作結果的速度就會加快。

關于工作績效相對更有機會短期可見，比如我寫了一篇牛叉的文章，10萬+，單天帶來1萬個UV，簡單粗暴有效，績效短期可見。

我做了一個社群，運營周期2周，由于我嘗試了新的運營方法，社群轉化率提高200%，短期可見效。

所以，對于運營來說，ta的個人迭代速度，可以相對更快一些。

產品和運營，是殊途同歸的

產品和運營職位越高，界限越模糊。

產品在初級階段都只是需求管理員，職責都是圍繞需求展開的。不管是研究用戶、分析需求、跟進項目，都是在做具體細節的執行。在這個階段，產品跟運營是沒什么接觸的，界限清晰。

在一定階段之后，產品和運營的工作將會密不可分。我見過的淘寶的產品經理，每個聊起運營活動和用戶留存這些指標都侃侃而談，反而很少說項目迭代或者用戶體驗這方面的工作。因為淘寶上每個功能型的產品，都是運營和業務的具象。

從運營角度來說，同樣如此。

基層的運營人員分工明確。有內容運營，有產品運營，有用戶運營……甚至新媒體運營都會分為幾個小組，每個小組都只負責一小塊業務。而運營主管，不可能只對某一方面專精，必須要全盤負責。

可能是這樣的一種結構：

下兩層，產品和運營涇渭分明。但上兩層，都不可避免互相有交集。

所以說，產品和運營，最終是殊途同歸的。