公司團隊曾在湖南，為BCS長沙銀行兒童金融品牌做體驗升級。

項目前期，我們依照銀行方提供的用戶定義，招募了一批3~12歲不等年齡段的孩子用戶。現場團隊在與媽媽、小孩做產品互動測試時，發現了一個嚴重的問題：

• 年齡3~5歲的小孩由于年紀太小，不識字，對錢的概念也不強，根本理解不了這款產品；
• 10歲以上的小孩又會覺得這款產品太幼稚，他們手機已經玩的很溜了，這款功能相對“簡陋”的產品壓根激起不了玩的欲望。

所以這款產品真正的目標顧客年齡段應該是5~10歲。

那銀行對外推廣產品時為啥要擴大用戶區間呢？

站在品牌方角度看，這也無可厚非——他們希望自家產品能賣給越多人越好，卻忽視了：不同顧客的訴求可能會完全不同，我們很難用同一個解決方案滿足不同人需求。

我們很熟悉的小米公司，旗下已經有了小米、MIX、紅米等系列產品，高中低端都有布局，為啥最近還要發布了新產品線CC呢？（題外話：小米為啥要用CC命名產品線，而不直接用超級流量詞“美圖”？有些費解。）

其背后策略也很簡單：小米想針對更精準的細分顧客提供更具競爭力的產品。小米主打性價比、MIX定位藝術高端、紅米走低端機、CC是潮流拍照手機。

不管企業做的有多強多大，它都不可能用同一個套路來吸引所有不同的顧客。

所以，今天想深入談談這個詞：目標顧客。

那么為什么鎖定目標顧客很重要？我們該如何正確鎖定目標顧客？

一、目標顧客決定企業的生死

“目標顧客”相信并不陌生，在企業內部會經常被提及，但是我覺得也僅限于提及，大部分企業對目標顧客畫像的描述都是在做無用功。

他們經常會用一些概括性的詞匯描述他們：“20~35歲女性”、“收入1.5W以上”、“喜歡購物”等。這些輕描淡寫的描述性詞匯雖談不上錯，但是對企業實際經營（例如產品開發、戰略定位、營銷策劃等）起不到真正的指導性作用。

前幾日，線下走訪一家做平價內衣客戶的門店，他們去年花重金“升級”了樣板店，本準備復制到全國上千家門店。但升級后的樣板店生意不見好轉，反而下降了。

我剛到現場，還沒開車門就知道這事壞了：

一個街邊店賣10～50元單價的內衣，整個門頭被改為了純白色，把中文品牌名干掉了，只放了一個簡潔的品牌標志。

問題出在哪里？

1. 逼格是高了，可是門頭缺少關鍵性元素提示，路過的顧客不知道你干嘛的。就如你能想象一間廁所門外沒有廁所標示的后果么？顧客的發現率和入店率肯定會降低；
2. 更嚴重問題是：對于買10元內衣的顧客，會在乎你店鋪所謂的“逼格”么？反而會被高格調嚇跑，心想：這家店肯定很貴吧。

店鋪體驗設計的關鍵是要與目標顧客的預設認知相匹配，不都是越高格越好。

如果老板真的想清楚了：我要為哪一群目標顧客服務，這一群人有什么消費訴求，就不會同意之前的品牌升級方案了，無形中可以省好幾十萬。

所以，“升級”后生意變差是自然的。

產品體驗的核心是要滿足需求，需求的背后是人。人沒找準，企業接下來的動作就容易變形。因為你不知道到底為誰提供產品、服務和體驗，只好一通亂做。所以很多產品不好賣，歸根到底可能是目標顧客沒選對。

這條原則對于初創型公司尤其需要重視，很多企業“假想”一個目標顧客之后就開始干了，最后終端推廣時候發現：她們根本就不愛我。

目標顧客是品牌戰略的起點，決定企業生死，卻經常被忽視。

那么，我們該如何找到他們呢？

我認為可以拆解為以下三步，幫助企業有效鎖定目標顧客：

1. 把市場切割為若干有價值的細分
2. 選擇企業應該切入哪個細分市場
3. 聚焦超愛你、愿意替你傳播的超級顧客

二、把市場切割為若干有價值的細分

需求有差異，顧客有細分，不同顧客希望從產品中獲得的利益組合是不同的。所以第一步需要借助些方法把市場切割成不同有價值的細分，然后才知道改如何抉擇。

顧客細分的方法有很多，最常見的是通過地理和人口的差異來細分：

不同地域位置的消費者，一般會有不同的生活習慣、風俗信仰，一個產品在這個區域能獲得成功，換一個位置就不一定。

例如把粵菜館開到北方可能會很難生存；估值超300億美金的airbnb在美國很火，復制到國內卻頻繁遇冷，因為國人更注重隱私，不愿意陌生人住進自己的家里，顧客也很難適應晚上睡陌生人房間。

所以如果試圖復制某成功模式到不同地方，要著重考慮不同地域顧客的差異性。

如果在shopmall開一家時尚茶飲店，它的消費群可能大部分都是年輕女性，最終店鋪風格應該偏女性化一些。之前提到的銀行兒童金融產品，是按照人群的年齡段做細分。

地理和人口細分法由于都是客觀存在的事實數據，比較好界定的。但同時存在天然的弊端：地域和人口數據統計出來相似的人群，消費行為可能會有很大差異。

例如同在深圳地區、28周歲、收入相同、都是男性的兩個人，可能會是完全兩種不同類型的消費者。因為除了這些數據外，個人的行為習慣、生活方式會更大程度影響著這個人的消費傾向。

所以我更推薦以下兩種更有效的細分方法：心理法和行為法。

a 心理細分法：包括人們的生活方式、個性、消費觀和價值觀等。

我們為BYD比亞迪品牌提升顧客服務體驗時，發現購買比亞迪汽車的顧客之間有很大的差異性：

• 一部分人因為對國貨很熱衷，支持民族品牌；
• 有部分人是對新技術很癡迷，是高科技的發燒友；
• 有的屬于精打細算型，消費觀以節約為主，關注補貼。

針對不同心理細分出來顧客，應該提供不同的個性化服務體驗。

b 行為細分法：顧客平時和誰在一起？會去哪兒？會喜歡做什么？

顧客行為差異是總體差異的最終結果體現，可能是市場細分的最佳起點，所以建議多用。

很多經典的市場營銷實戰案例都是采取這種細分方法：

• 營養快線：針對趕時間來不及吃早餐的上班族；
• 六個核桃，針對經常要用腦群體；
• GoPro相機，專門針對戶外運動愛好者。

試圖挖掘不同人群的行為共性，行為相似的群體在現實生活中可能會是一個圈子的人。如果你的產品進入圈子中其中某個人，就有可能影響整個集體，這就是依據行為共性來細分人群的突出優勢。

實際商業運用中，通常需要運用以上多個變量進行市場細分，以盡力確認更小更具價值的細分市場。

很多人可能會問：有必要這么復雜么？我的產品一出來，目標顧客就定死了啊？

總的來說，我不建議一開始就把你要切入哪個市場固定死。

如果還沒對各市場做全面細致的了解前，就急著做了結論，可能會錯過很多有潛力的大市場。

每個人認知天然存在盲區，在拼多多崛起之前，極少有人關注農村鄉鎮市場，以為全國人民都是大學本科學歷，以為北上廣深就是中國消費的全部。

三、選擇企業應該切入哪個細分市場

市場細分有助于公司識別不同的市場機會。接下來，企業應該從中挑選哪一塊（幾塊）拿出來做呢？在這里我們提供三個判斷標準：

1. 聚焦相比對手我有優勢、能提供更好服務的市場

只有具備這種能力的前提下，才能有效打擊現有競爭者和阻擊后入者。

很多市場我們看著覺得很好，但是已經有很強對手在做，而且做的很好了，這樣的市場切入要慎重。我們往往會過分夸大自己能力，而低估了行業領導者的實力。

就比如：你想切入價格親民，有設計感的家居細分行業，可能會很難做大。很多宜家IKEA產品的售價甚至比工廠的出廠價還低，設計師也是請的全世界頂級的，你幾乎沒法和他直接正面競爭。但是我們經常聽很多企業家說我們要做中國的宜家。

15年的時候，我們服務過一家咖啡廳，在深圳九方購物中心，合作之前他們已經連續虧損12個月，再不救活馬上準備關門。在這個商場已經有了星巴克、咖啡陪你等一線品牌的情況下，一個小品牌如何在商場存活呢？

前期現場走訪時我們洞察到一個現象：這間咖啡廳在三樓靠邊，位置雖偏，但是同樓層有好幾家做兒童教育和玩樂的機構，小孩家長特別多。于是我們決定繞開和巨頭正面PK，切入一個細分市場：親子。把該咖啡廳定義為：商場唯一的親子主題咖啡館。

這個策略之所以可行原因有三：

1. 首先它在三樓有天然的流量優勢；
2. 其次把主打產品由咖啡變為親子簡餐，規避了咖啡做不好的劣勢；
3. 同時對手也很難效仿跟進。

后期該店鋪圍繞親子顧客，對品牌的形象、空間、菜品、服務等做了一系列體驗升級后，讓店鋪起死回生，營業額增長了近四倍。

另外，說個題外話，“第一個做”不等于就是你的優勢，很多企業有很好的創新點子，但是由于企業運營效率低，或者不敢大筆投入，經常給別人做了炮灰。所以一旦找準細分市場，要敢投入，大投入。

2. 選擇普遍高頻，有一定有效基數的市場

這個好理解，拼多多的崛起，就是吃準了大量的被互聯網公司忽視的城鎮農村市場，行業巨頭還沒殺入，關鍵是消費頻次高，市場夠大。上個月回老家，我媽說今年上半年在拼多多買了三十幾樣東西。

同時，放棄那些過窄、或看起來大但是無利可圖的細分市場。

如果以上兩個標準篩選下來都找不到合適的目標顧客怎么辦呢，可以試試下面這條思路：

3. 選擇有“低頻變高頻”潛力的市場，從而創造新細分

有些市場細分下來看起來很小，很多人覺得盤子太小就放棄了。但是如果有可能把低頻的小市場做到高頻消費，反倒會是大機會，因為競爭者相對要少。

三四年前，傳統鮮花店都很難生存，顧客只會在重要節日時才會去消費鮮花，而且價格偏高，是個典型的低頻非剛需市場。

但是反過來想：能不能把鮮花價格降下來，專門針對家庭日常消費細分市場，培養用戶日常買花的習慣呢？

后來有家企業率先推出99元鮮花包月產品，一周送一次。經過這幾年的市場培育，消費習慣被養成。這個品牌就是“花點時間”，3年賣了5億支，估值數十億。

瑞幸瘋狂的市場補貼也是這個套路，就是先培養中國人喝咖啡習慣（當然能不能培育起來又是另外一回事了）。

4. 面向大眾市場的產品也應該從特定人群開始

市場選擇的三個標準說完了，可能有人會問：我的產品確實是面對大眾顧客怎么辦？男女老少都可以用我的產品，你只讓我選一兩個細分市場不夠用啊。

想想Facebook夠牛吧，全球用戶二十多億，但是一開始切入的目標市場非常精準，就是在校大學生，有點像我們之前的人人網。

寶潔夠大吧，但是針對洗衣粉市場，布局了十個子品牌，每個品牌對應一個細分市場。

我們不排除有些產品確實受眾范圍很廣，但是創業前期也建議從少數細分市場切入，或者考慮采用多品牌戰略。

四、聚焦超愛你、愿意替你傳播的超級顧客

很多人覺得選完目標顧客后就完事了，請問你要對目標顧客里所有的用戶都一視同仁么？

有一本日本暢銷書《25%的回頭客創造75%的利潤》提出：目標顧客其實可以再做細分——有些顧客可能買一兩次就不買了；有的顧客可能在多品牌之間游離；有的顧客相對穩定；還有少部分顧客是企業的鐵桿粉絲非你不買。

研究表明，后者是對品牌利潤產出最大的群體，我把它叫做超級顧客。超級顧客愿意反復買，愿意主動向身邊人推薦買，是品牌的傳播大使。

不錯的顧客只會偶爾買，企業即使再努力，也可能只做了他一次的生意；超愛你的顧客才會買買買，推薦別人買，他們是你品牌行走的廣告牌，是品牌增長的原生種子。

如果從品牌的貢獻度來衡量顧客質量，對超級顧客做特別的“偏袒”，才是企業最理智的做法。

• NIKE：最開始專注服務專業運動員；
• GoPro：最開始聚焦沖浪愛好者；
• Airbnb：起步于紐約，最初一批房東都是創始人一家家上門找的；
• 小米：10年MIUI內測亮相時，僅有100名發燒友，后來這些用戶成為小米口中的“夢想贊助商”；
• 亞馬遜、costco、京東：都在推會員制，從已有用戶基數里挑選出優質的用戶；

Airbnb的投資人保羅.格拉姆曾說過一句話：作為一個初創產品，有100個非常非常愛你的用戶，要遠遠好過有10000個覺得還不錯的用戶。后來這句話被硅谷奉為創業圣經。

對所有的目標顧客好并不是明智之舉，服務好超愛你的超級顧客才會事半功倍。

所以我們要做的是：仔細研究當下企業現有顧客，哪些人在一直在買你，新進來的客人又是被誰推薦來的，建立超級顧客的檔案庫。先足夠了解他們，才能打造出個性化更貼合他們需求的體驗。

回頭看看，我們是不是對超級顧客太“差”了，他那么愛你，你待他卻一視同仁。

總結

當下我們很難再用同一種解決方案滿足不同人的需求。目標顧客是品牌戰略的起點，決定了企業生死。企業面臨的很多困境其實是由于沒搞清楚我的目標顧客到底是誰。

大部分企業對顧客畫像的描述都是無效的，我們建議從顧客的行為共性出發，對市場做有效的細分，洞悉背后可能存在的市場機會。然后選擇對自己更有利的那部分，特別是面對超級顧客，一定要做特別的偏袒，他們是我們的品牌大使。

只有這樣才能清晰目標，把企業主要資源投入到核心人群上，減少廢動作，成就品牌大收益。