美團外賣的商業模式分析（3點簡介美團外賣盈利模式）

從基本經營數據來看，$美團點評-W(03690)$三大業務當中，外賣業務相對于新業務確定性高，相對于到店酒店業務成長性好，但這塊業務并沒有實現互聯網平臺應有的高利潤率水平，外賣平臺的盈利能力為什么沒有電商平臺強？我有如下幾個看法：

1，本地服務的有限服務半徑限制了外賣平臺的廣告價值。

美團外賣商業模式以傭金為主，廣告費占比低，廣告業務規模起不來，主要是因為本地服務，將服務半徑限制在了2-3公里，在有限的地域里，商家數量是有限的，外賣用戶基本上可以不費力氣把3公里內的餐廳吃個遍，最終根據自己的口味和價格決定在定哪家的餐，在選擇有限的情況下，廣告的作用或者說效果偏低；相比之下，比如是電商平臺例如淘寶，針對每一個關鍵字，坑位有限，提供同類型商品的商家數量眾多，廣告的效果明顯，甚至可以通過競價的方式放大廣告價值。

2，騎手成本是毛利率的重大包袱。

理論上互聯網平臺業務屬于高毛利的領域，80-90%的毛利率見怪不怪，然而美團2018年毛利率只有23.2%，除了新業務負毛利影響外，其中餐飲外賣業務毛利率偏低是主要原因，2018年美團外賣毛利率13.8%，到店酒店部分89%。

美團外賣業務毛利低，主要是騎手成本開支巨大導致的，每單配送成本4-5元。美團的訂單一部分是美團負責，一部分是商家配送，二者的比例大概是7：3，如果是美團配送，美團收取配送費和傭金作為收入，付出費用請第三方勞務公司派遣騎手送貨，如果是商家配送，美團只收取傭金，商家收取配送費并支付給騎手，對于美團來說，前者毛利低，后者毛利高。如果未來能將配送/騎手派遣全部甩給商家或者第三方，美團外賣的毛利率將會大幅提升，但這是理想狀態，美團不敢甩包袱，主要是受制于競爭，第三點來談。

3，商業化效率嚴重受制于競爭

美團有一個強大的對手$阿里巴巴(BABA)$，餓了么雖然市場份額低于美團，大概是3：6的樣子，但足以對美團外賣的貨幣化效率產生巨大影響。三個方面，一，對手可以補貼用戶搶份額；二，對手可以壓低傭金率，take rate增還是降，要看對手眼色；三，外賣是個服務行業，比商品交易服務要深，對手如果通過加大騎手開支增強用戶體驗，美團并不敢輕易甩掉騎手包袱，餐飲外賣對時效的要求比較高，飯冷了面坨了對用戶體驗傷害極大，美團如果為了增強盈利能力，冒然將配送交給第三方，服務體驗目前來說很難得到保障，對手很可能通過反向加大服務投入，搶美團的市場份額。明明是平臺，確弄得像用自營的方式來維護服務體驗，這并不是外賣平臺所愿意的，本質上還是出于競爭的無奈選擇。

美團2018年外賣業務相關數據：

總交易金額5156億，同比增44.3%，其中餐飲外賣部分2828億，同比增65%；

take rate 12.6%，其中餐飲外賣部分13.5%，到店酒店旅游9%；

營收652億，同比增92%，其中餐飲外賣部分營收381億，占收入58.5%；

收入構成方面，應盡收入占比72%，在線營銷服務占比14.4%；

毛利率23.2%，其中餐飲外賣毛利率13.8%，到店部分89%，新業務負毛利；

經調整凈虧損85億元。