互聯網創業公司組織結構是什么，互聯網公司創業風險盤點

編者按：本文來自北極光創投董事總經理張朋在“未來十年”活動上的分享，關于他對于產業互聯網的思考。

他表示未來商業形態的三個趨勢：組織和工作形態更加靈活；IM成為商業的起點；產業協同、社會化協同改造供應鏈，從封閉走向開放。

分享核心觀點：

產業互聯網背景下，未來商業形態的三個趨勢：

組織和工作形態更加靈活

IM成為商業的起點

產業協同、社會化協同改造供應鏈，從封閉走向開放

值得關注的重點機會：

利用平臺優化供應鏈結構的商業模式

關鍵業務節點的在線化

新場景：科技創造的新供給、新服務

巨頭生態上構建的垂直產業協同網絡

消費互聯網的爆發，促使產業互聯網升級改造

中國IT信息化包含兩個重要的部分——消費互聯網和企業服務。從90年代末期開始，消費互聯網每隔一兩年都有一兩家大公司出來，整個行業生龍活虎。反過來再看企業服務，在80年代末、90年代初，我國企業服務市場還是被用友、金山、金蝶這種單機軟件所占據，到了2000-2010年，除了阿里云是在2009年成立以外，這個階段國內做企業服務的公司基本是空白，整個市場被SAP、Oracle等國外巨頭壟斷。直到2013年，SaaS、大數據、AI方向的國內初創公司才開始陸續涌現。

消費互聯網的爆發，帶來了消費數據激增，消費者需求多樣化促使產業向數字化、在線化升級。同時，消費互聯網走入流量紅利末尾，增量市場漸盡，逆向倒逼企業開始思考提效率降成本，利用互聯網優化產業鏈條。在新一輪產業升級的背景下，產業互聯網被認為是解決傳統產業鏈結構冗雜、環節低效的一劑良藥。

從科技、數據和協作三個核心要素來看，未來產業互聯網會從需求感知、數據連通、決策智能和履約創新這四個方面對企業產生影響，具體來講：

產業互聯網有助于提升企業對于用戶的需求感知。供應鏈管理長期存在著“長鞭效應”，距離消費者越遙遠的企業，所獲得的需求信息偏差越大。產業互聯網可以通過數據深度感知客戶需求，打破供應鏈的數據屏障，從整體結構上對供應鏈進行整合與優化，從而能夠使供應鏈上各企業獲得精準的需求數據，進行精細化生產與決策。

在數據連通方面，由于企業內部存在著信息不對等的問題，數據在前臺業務層和后臺管理層之間的流通存在一定的屏障，許多數據資源無法集中為前臺業務提供支持。而企業IT深化、數字化升級后將是企業前、中、后臺數據的整體打通，協同為業務提供全方位支持。

企業深度IT化會使企業數據在維度和量級層面獲得質的提升，將有助于企業決策更加智能化、理性化，減少決策失誤風險。

此外，業務的履約交付方式也會產生新的變化，數據信息的豐富為“去中心化”的履約方式提供可能，例如營銷方式以及物流方式等方面的創新。

以餐飲行業為例看產業互聯網帶來的變革：餐飲1.0時代是點評，消費者通過圖片、文字評論模式進行點評分享；2.0時代是團購，線上團購線下交付，在線化程度進一步提升；3.0時代是外賣，完全依靠線上進行交易；未來的4.0時代或許是分時銷售，即餐廳根據不同時段用餐人數的預測，提供不同的折扣，削峰填谷，吸引消費者在不同時段前來就餐。從供應鏈在線化程度和餐廳在線化程度的層面來看，未來在線采購、供應鏈金融、產地溯源等環節的在線化程度會不斷提高。

未來商業形態：去中心化趨勢，IM成為商業的起點

今天的商業形態，無論to C還是to B，IM都在深刻參與其中。組織間的協作、以人為中心的工作形態對于節點之間的連接產生了更高的要求，IM建立了人與人、人與商業間的連接，成為一切商業的起點。社群營銷、微商、社區團購等等這些新型商業形態根植于微信平臺之中，IM成為了整個的商業閉環的根基；to B領域也是如此，以釘釘和企業微信為代表的IM或可成為中國的PaaS層平臺，應用軟件以IM為基礎進行垂直業務的搭建，可以形成行業的解決方案。

從企業組織架構層面來看，數據在組織內部的打通將使組織管理從全能轉變為組織間的高效協作；同時，在數據和IM作為支持的基礎上，工作形式將從以組織為中心過度到以人為中心，組織和工作形態更加靈活，這是一個“去中心化”的過程。

過去企業間的交易更多的要受到“關系”、“信任”等因素的影響，在信息不對稱的情況下，企業為了降低風險更愿意依靠“關系”促成交易。當利用產業互聯網對供應鏈進行數字化升級后，信息更加透明，“關系”變得不再那么重要。此外，供應鏈數字化會使C端用戶逆向深度參與產品供應環節，數據沿著供應鏈逆向傳回，是產業價值鏈層面的創新。

今天產業互聯網的機會在哪里？

利用平臺優化供應鏈結構的商業模式。通過平臺構建雙邊市場可以降低信息不對稱性，降低供應鏈成本并減少道德風險和逆向選擇，在此基礎上構建的商業模式將會是垂直行業的機會。

技術的發展會潛移默化的改變生產及生活方式，新技術會創造出新的供給與服務方式，也會帶來新場景下的新機會，例如IoT賦能下對于人類需求的深度感知會帶來一系列的新消費場景。

巨頭生態上構建的垂直產業協同網絡?？辞遄约核幬恢茫J清真正的競爭對手，剝絲抽繭看清背后的邏輯。初創公司不要和巨頭的戰略級產品進行競爭，但可以利用巨頭的流量，在流量池中挖掘新的機會與增長點，例如圍繞IM搭建業務的協同。

最后，通過這些年我們對于行業的觀察理解，我認為對于做To B的初創企業來說，早期公司的產品要大于銷售，要精細打磨產品，使產品能夠精準解決用戶痛點。To B類產品及服務轉換成本較高，使用者與付費者分離使得購買決策周期更具復雜性，產品及服務的效果將成為后續付費的決定性因素。此外，To B企業要做好長跑的準備，深耕行業8-10年，要賺錢就要做到行業內的壟斷，To B是一條寬闊且深遠的跑道。

未來十年分享會的后半場，Teambition創始人齊俊元圍繞著創業公司遇到的一些挑戰進行了分享。

Teambition是國內團隊協作工具的創導者， 通過幫助團隊輕松共享和討論工作中的任務、文件、分享、日程等內容，協助公司和團隊實現目標。2015年獲得北極光領投的1200萬美金B輪投資。

在我們創業過程的不同階段會遇到不同的挑戰，當公司初具規模時，我們面臨的第一個挑戰就是究竟要集中資源聚焦核心業務與核心客戶還是要及時抓住各種訂單機會？后者顯然會分散我們的精力與資源，雖能夠取得一定業務收入，但不利于公司的長遠發展。對于初創公司來說，應該聚焦資源于核心業務及核心客戶并且等待合適的機會再進入。

對于做To B的創業公司來說，客戶選擇大企業還是中小企業是一個戰略上的問題，我認為通過中小客戶可以擴充業務量以解決企業生存問題，但大企業可以為初創公司的品牌背書，更有助于企業長遠發展。

在企業發展到一定規模時，業務的高速發展會出現組織和人員跟不上節奏的問題，這時人力資源管理便成為了當務之急，是否需要從外部吸取力量？內部選拔與外部人才引進間的矛盾值得權衡。對此，Teambition的經驗是內部識別核心員工，循序漸進的給予機會；對于空降的負責人，過去的成功不一定適用于創業公司。不要太快輕易放手，使其從負責具體的“小事”做起。同時，對于組織管理方面，層級化與扁平化的管理模式之間的沖突也開始凸顯。企業組織實現扁平化的兩個條件，是相互信任的企業文化和完善的信息系統。Teambition團隊有上百人，搭建了網狀的在線溝通平臺，減少員工跨部門溝通時的層級感。

最后，可能有人會認為年輕的創始人缺乏經驗，在專業方面有待提高。對于這個問題，Nathalie Robehmed發表于福布斯中文版的一句話讓我印象深刻：“初創公司”曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式。因此，年輕與專業并不矛盾，只要創始人具備領導能力，能夠帶領公司不斷發展，年輕并不是一個問題。