所以，你是應該在一線沖鋒陷陣與團隊共進退，還是應該退后一步讓專業的人做專業的事實現“垂拱而治”，這都應當視公司所處發展階段而定。

本文根據公司發展的狀態把領導者的成長劃分為四個階段，每個階段都對應著企業的進化和領導者自身角色的轉變，不管是最初的生存思維，緊隨其后的擴張思維，還是之后的企業家思維乃至最后領導你的領導團隊，領導者都要先人一步開啟自己的角色轉變，與公司的進化互相促進，同步成長，從而推動公司業務不 斷增長。

隨著每天工作節奏的加快，你很可能會在職業生涯中不斷進步。有時候，你的領導角色改變了，但你卻沒有意識到業務已然變化。

在每個不同的增長階段，公司的業務都要向新知識、新系統、新管理過渡。所以，你在每個不同的業務增長階段都需要一份領導力指南。

當轉變發生時，你在公司的角色也會發生變化。企業營收和員工總數是揭示企業現狀的有用指標，更多的企業營收會加大對員工人數的需求，而更多的員工則會增加業務的復雜程度。

隨著員工基數的不斷擴大，與員工接觸的減少會催生出改變領導風格的需求。領導者的成長和角色轉變可以分為四個不同的階段，每一個階段都啟發并助推個人領導力的成長。

• 第一階段：公司收入約為0到1000萬美元，員工通常不到50人。公司的每個人都會熟悉公司的日常事務，公司內部的交互常常是跨職能的，一個人會身兼數職。
• 第二階段：公司收入在1000萬到2500萬美元之間，員工人數很可能會接近百人大關。在這個階段，跨職能職責和“身兼數職者”開始被具有特定專業技能的個人所取代。
• 第三階段：第一階段相差甚遠，ARR（年度經常性收入）現在正從2500萬美元增加到1億美元以上，而員工數量至少翻了一番。
• 第四階段：公司收入將超過5億美元，員工數量可能會因為企業的自然增長和并購而迅速增長。第四階段開始標志著你的企業的商業模式正在平臺化，而不僅僅局限于一家以產品為主的公司。

一名想要成為商業領袖的企業家，需要知道并預測何時以及如何發展自己在公司的角色。那么，在企業增長的不同階段，企業家都需要什么思維呢？

一、生存思維：把公司的生存放在第一位

這個階段還有一個更好的名稱，叫“找出答案”。在這個階段，長期規劃并不總是最優方案，創始人往往只關注生存。

公司和所有員工都需要有一種生存心態，所有人都必須努力讓公司取得進展。在這個階段內，創始人的思想并不是以領導力為中心的，這個階段是一個純粹的創業階段——干得漂亮或可持續發展并不重要，重要的是做得足夠好并得到認可。

這個階段通常是由一個人或者少數幾個人的意志來定義的，無論如何他們都會把公司放在第一位。

公司創始人背負著所有重擔，為了達到1000萬美元的可持續盈利和產品驗證的門檻，會承擔一切必要的壓力。當公司的ARR接近1000萬美元時，創始人可以更好地了解自己的商業模型是否有市場以及是否可持續。

二、擴張思維：建立可重復、可擴張的系統

為什么客戶或顧客一再向我們購買服務呢？

一家公司如果過于相信他們過去所提供的業務是最好的，而沒有認真思考客戶真正的需求是什么，就不會考慮新的想法、新的工具或新的策略，這種慣性很容易導致公司在過渡到第二階段時遭遇失敗。

弄清楚事情做成的原因比做成這件事更重要，你必須全神貫注于公司真正的價值所在，從業務中發掘并投資一些核心的、可重復的優勢。

從第一階段過渡到第二階段，創業型商業計劃即將被可重復的商業模式所取代，因為它是可伸縮的，能幫助業務實現快速擴張。

所以，這一階段的重點將從企業的生存轉移到如何打磨業務的最核心部分，你需要從一名創業者成長為一個系統的領導者和創建者。

領導者需要開始為長遠考慮并采取行動，擴張思維開始取代生存思維。

在第二階段，整個企業必須變得更加系統化，以便調整和打磨流程，來實現業務的擴張。在這個階段，領導者不只是依靠個人能力，不能再擔憂企業日常運轉，而要代之以系統性的企業學習。

公司已經有了一系列產品，你已經發現了一兩個對企業和企業價值起主要推動作用的人。最初企業多會尋找通才型員工，但此時需開始確立企業可重復的系統性行為與方法，并轉向尋找專業型人才。

對許多創始人來說，放棄一些東西可能是個艱難的過渡階段。例如，你必須克制親自參加銷售會議的沖動，讓新的銷售代表摸索著進行。你必須轉向為團隊提供系統的培訓、指導和關鍵人員入職培訓方法。

與此同時，你需要注意一些潛在的風險：公司可能吸收了大量新員工，日常決策也逐漸不受領導團隊的控制。

找到平衡是一段危險的旅程，這種平衡對順利通過第二階段至關重要。

三、企業家思維：支持團隊的需求

在第二階段，你已經消除了自身情感傾向，轉向系統學習。從現在開始，你會逐漸“退居二線”，授權專業人才負責業務增長，并讓企業規程來接管日常運營。

對于領導者來說，第三階段是從“前線式領導”到“幕后式領導”的轉變。

在第三階段，團隊和規程（流程、系統、文化趨勢）負責引導企業前進。領導者的角色是支持團隊的需求。第三階段很自然過渡到簡單的指導團隊vs拉動團隊。領導力vs企業家精神現已全面展開。

在第三階段，你知道公司能做好什么以及市場真正想要的是什么?，F在的問題是企業能以什么速度執行。

作為企業的領導者，你需要培養新的能力。你不再是一個關注市場信息的企業家，你需要從自身情緒中抽離，創建一個讓其他人在其職位上成功的系統。你的公司現在進行的幾乎所有工作都需要系統和流程。

在前兩個階段中，你一直是團隊中的領頭羊。當你跨過創始人的階段，成為真正的領導者時，你將成為隱身幕后的領導者。

如果將一家企業的運營比作拉雪橇，領導者的工作不是在一線和大家一起拉雪橇，而是要側重為公司設定方向，并讓整個團隊團結起來一起拉雪橇。

此時，你和領導團隊已不是熟悉整套流程和操作的專業角色，而轉向雇傭和培養高度專業化的專家團隊。你現在必須專注于確保他們快樂、健康并往同一個方向拉雪橇。

四、培養、信任并領導你的領導團隊

領導力的最后一個階段更難突破。在這個階段通向成功的一個關鍵因素是流程和系統，它們是企業發展的前三個階段中領導力的關鍵。

你的公司已成長為一個有實力的組織，你要細心挑選身邊的人，這是公司不斷取得成功的關鍵。

• 你要相信他們，才能夠理解艱難的對話有多重要。
• 出問題時要大聲說出來。
• 教你的團隊用批判的眼光看待業務和企業的其他部分。
• 確保將要接替你之前工作的人具備管理公司的技能和信心。

如果你以極高的速度前行，即使是很小的抖動也會導致車輪脫落。

為了避免公司陷入分裂，你要讓值得信任的人圍繞在你身邊，讓他們愿意說真話，愿意提出那些艱難卻必要的問題，特別當公司發展不理想的時候，他們要能夠站出來指出問題所在。

領導者負責經營一家大規模的企業時，需要依靠一個足夠優秀的領導團隊，當需要解決某些問題時，他們能夠避免潛在、有害的錯誤發生。