hrbp面試問題及答案（HRBP面試掛人概率）

分享三種HRBP工作思維方式：結構化思維、創造性思維、策略性思維。

一、HRBP為什么需要這三種思維？

1、工作復雜度帶來的挑戰

如圖所示，當HRBP進入業務團隊，承擔豐富的“多面手”工作，勢必面臨著“工作的不確定性”和“任務的復雜性”帶來的挑戰，這個時候，我們的工作方式、思考方式就不能停留在“傳統”HR時代。

特別是成熟的進階型HRBP、帶團隊的HRBP head(領導者)，必須能夠適應工作帶來的新變化新節奏，靈活運用多種思維方式。

2、人力資源轉型的突破口

平時，我們在討論人力資源轉型面臨的最大挑戰，不少HR會吐槽自己，缺少業務思維、缺乏“從操作性思維轉向更具戰略性思維”路徑，從業務角度來看，HR往往不懂業務，缺乏新思路，解決方案不夠“炸”。

當然，我們并不是說所有HR從業者思維方式都存在問題，我們更愿意鼓勵HR從業者能夠用不同的思考方式，尤其是傳統HR轉型為HRBP，通過不同的視角看待事物的開放性和探索性，培養更立體的思維方式。

二、結構化思維

1、什么是結構化思維

HR基本都熟悉“結構化面試”，這是一種比較規范的面試，面試過程和面試結果更具有效性和可靠性。

“結構化思維”——邏輯也是一樣的，在我們做事情時，思考方式遵循原有“規則、規范、慣例”，符合預期的做事方式。

比如HRBP面臨業務需求，“結構化思維”工作方式一般體現在：

• 收集數據：主要是定量信息，通過問卷、統計、系統匯總，部分定性材料、以結構化訪談和對話中獲得。
• 問題分析：使用一系列工具診斷分析，包括：SWOT、力場分析等模型。
• 編寫報告：針對問題或需求背后的原因，提出自己的觀點和解決方案。
• 反饋與溝通：給部門反饋問題解決方案，并跟進問題的解決，方案改進等。

2、結構化思維的應用例子

案例——某大型公司的HRBP被要求就一線員工的招聘和留用策略提供建議。以往的經驗表明，留住組織中較低級別的員工是一項挑戰，因為一線員工流動率通常較高，尤其是前臺和客服接電話的員工。

HRBP“結構化”方法可能包括以下措施。

• 進行前六個月離職員工調查問卷分析；

• 對不同部門的人員留用統計進行基準分析，以確定問題是否只是發生在特定的部門/團隊；
• 組織一個以直線經理為核心的“焦點小組”，找出員工留用的挑戰/難題，以及在職位出現空缺時，HR和業務采取的“共同行動”；
• 分析當前的招聘策略、職位描述和人員規范，尋找組織可以改進的空間。
• 進行業務經理在招聘員工方面的技能差距分析，考慮是提高他們的面試能力、還是團隊氛圍；
• 全面分析所有信息，完成書面報告，向最終“客戶”提出建議和改進方案。

3、結構化思維評價

就像“結構化面試”一樣，對于初級面試官，這的確是一種有用的方法。如果HRBP面對問題不太復雜，完全可以通過一頓“簡單粗暴”分析就可以了。

在許多組織中，這種“簡單粗暴的”結構化方法是合理、有效的，而且通常是符合預期的和必需的，也是在滿足業務需求的最保守的做法。

不過“結構化思維”局限性可能是顯而易見的：

• “結構化” 方法被認為是“經得起歷史考驗” 方法，而且還容易被認定為是解決復雜問題的最佳或唯一方法，容易掉入“專業陷阱”。
• 轉型或變革難以實現——因為在組織當前約束條件，“結構化”方法往往都做“微調”，可能會使好的和壞的做法都得到延續。
• 組織的管理者，包括HR當前心態仍然沒有受到挑戰，大家沒有機會學習或發展更具創造性的方法來看待問題。

二、創造性思維

1、什么是創造性思維

所謂 “創造性思維”——首先需要一種態度的調整，允許你尋找新的想法，忘掉你過往的知識和經驗，可能還要用瘋狂、愚蠢和不可預測的想法作為墊腳石。

簡單的說，想具有“創造性思維”，你必須能夠接受新的可能性和新的改變。

今天的組織比以往任何時候都更需要開放這些“新的可能性”，組織小環境，行業面臨競爭內卷化，組織內部中層板結化，員工早早出現倦怠感。組織大環境，前年是外貿大戰，今年是全球疫情，不可預見的黑天鵝滿天飛。

不管怎樣，面對新趨勢，HRBP要適應新的工作方式，只有能夠超越預期和傳統的，HRBP才具有更大的影響力、可信度。

不過，在學習創造性思維的時候，先要留意“創造性思維”的絆腳石，或者叫“創造性思維”的毒藥：

（1）“這方法不對” 或“這不可能”

如果我們面對新問題，直接采取完全否定的姿勢切入，或者直接相信有一個正確答案，它必然限制我們尋找替代方法、創新方法做事情的機會。

（2）“以前試過……”

可能以前的確試過，但是情境、人員和周圍因素都發生了變化。俗話說：“你不能兩次跳到河的同一個地方”。因此，重新嘗試以前過的方法可能會導致非常不同的結果。

（3）“創造力是學不來的”

這種說法可以應用于一些我們可能對領導和管理以及商業合作本身不太自信的行為。在這一陳述的基礎上，有許多假設本身需要受到挑戰，包括什么是創造力，什么是意義。人們常常把“創造力”與新的、古怪的想法聯系在一起，但也有一種創造性的元素，即不同的看待事物，這加上創造力的許多其他方面是可以學習的。創造的過程始于對有創造力和鼓勵他人創造力的能力的信念。

（4）“不專業”的緊箍咒

對于一個新HRBP來說，各種“腦洞大開”可能存在這樣的風險——他/她會被負面評價，這可能會HRBP影響可信度和影響力。然而，HRBP的一部分職責是全面地向客戶和組織展示眾所周知的一面鏡子（照鏡子），幫助他們看到不同的做事方式。這本身也是建立可信度的一種方式。

2、創造性思維的打造

怎樣才能培養“創造性思維”？對于組織中的HRBP，可以通過多種方式體現出來：

（1）反文化工作

例如，鼓勵以不同方式舉行會議（搭場子）。比如站立會議、草坪午餐、由出席的最年輕人主持的會議等。

（2）思維工具

應用一系列橫向思維工具，例如：頭腦風暴，思維導圖，可視化掛圖，講故事，照鏡子、使用隱喻等，鼓勵全腦思考等。

（3）問題導向

比如，提出更多問題而不是給出答案——例如，“如果……怎么樣”？在釋放組織中可能存在的一些假設時，問題可能特別有用。比如“如果你有足夠的資源來解決這個問題，你會怎么辦？”

（4）跨界學習

通過研究不同的部門和組織如何處理問題來思考并“走出困境”。例如，銀行排隊的問題是如何處理的？以及如何將該方法應用于您自己的組織/部門的任何積壓工作？

3、創造性思維的例子

還是上面那個案例：

——某大型公司的HRBP被要求就一線員工的招聘和留用策略提供建議。以往的經驗表明，留住組織中較低級別的員工是一項挑戰，因為一線員工流動率通常較高，尤其是前臺和客服接電話的員工。

創造性方法可能包括不限于以下措施：

（1）反文化工作——邀請高級經理或客戶在前臺花一天時間和接聽電話。在這個“回到底層”的練習中，經理可能會直接發現導致員工流動率高的原因。

（2）思維工具——為員工與主管之間“搭場子”，提供一些思考工具和方法，并說明如何應用。

（3）標桿學習——讓目前在前臺人員訪問其他組織，看看如何其他組織的管理經驗，學習和應用于他們自己的工作領域。

（4）跨界學習——邀請當地一所大學對這些問題進行研究，課題足夠新穎，案例鮮活，還有一手數據。

一言以蔽之，創造性思維，關鍵點“保持開放的心態，提出高質量的問題”。

三、策略思維

1、什么是策略性思維

通常講到策略性思維的時候，都會把策略性思維與操作性思維做一個簡單的對比，如下表所示：

對于HRBP來說，培養“策略性思維”重要意義在于，如果HRBP對事情能夠有深入而廣泛的思考，而不是表面上的思考，也就是具有人們常說的“商業頭腦”，畢竟HRBP部分職責是支持和挑戰管理者。

經常有HR抱怨說，HRBP因為缺乏時間阻礙了策略性思考的能力培養，都被事務性工作給壓垮了。其實，這個抱怨方式本身就不夠“策略性”，至少不是建設性的。

2、策略性思維的應用案例

還是上面那個案例：

——某大型公司的HRBP被要求就一線員工的招聘和留用策略提供建議。以往的經驗表明，留住組織中較低級別的員工是一項挑戰，因為一線員工流動率通常較高，尤其是前臺和客服接電話的員工。

如果我們將上述強調的策略性思維要素融入前面所示的例子中，方法又有不一樣的變化：

（1）與客戶或經理的深度談話，包括對他/她能否策略性地思考已發生問題的能力的評估。在這個階段，運用提問和良好的傾聽技巧，建立融洽的關系，挑戰對方當前的思維方式。

（2）確認在招聘和留住員工方面的利益相關者（員工直線經理、員工家屬、團隊管理者等），并決定如何最好地影響他們，使他們掌握問題的所有權，并為成功的前進道路作出貢獻。針對各個利益相關者群體的不同需求，在內容和流程方面進行調整。

（3）利用內部咨詢角色，與客戶或經理一起做問題診斷，然后決定一系列干預措施，這些干預措施最有可能有效地確認正在發生的事情并解決問題，避免HRBP單獨“閉門造車”。

（4）討論一系列干預措施，包括其可能的利弊。特別是考慮了短期、中期和長期影響。比如通過從其他部門借調員工來彌補當前員工短期病假的問題，在員工留用方面是否要考慮定期開展家庭日等舉措。

3、策略性思維進一步理解

在談策略性思維的時候，涉及一個“價值三角模型”，核心的邏輯是，無論是我們采用什么思維，什么工作過程，最終還是給客戶創造價值：

第一層和第二次“完成價值轉移、增加價值”很容易理解，根據客戶需求，人力資源提供物有所值的服務，比如按時完成，專業地與客戶打交道，意味著給客戶提供滿足期望的服務。

第三層，當我們考慮為客戶創造價值時，創造性思維是必要的。需要HRBP能超越客戶預期，甚至預測客戶或客戶的業務需求，提供打破模式的服務和產品。

比如：比預期更快地交付產品（支持業務），在以前幾乎沒有選擇的情況下提供一對一個性化支持，并針對特定客戶定制方法，而不是提供可能不合適的現成工具。

如何培養“與創造價值相一致”策略性思維？可以從以下幾個基本問題入手：

• 客戶希望和期望什么，在這種情況下需要什么來支持客戶和業務？
• 他們沒有說什么，但我知道在他們的業務領域是一個挑戰。
• 如果現在得到關注，我知道什么會對客戶和未來的業務都有幫助？
• 我怎樣才能讓他們對他們得到的服務感到驚訝和高興呢？
• 業務部門還不知道它需要什么，但外部和內部環境正在出現問題。

回到現實世界，策略性思維的練習：包括對當前的疫情危機，已經持續一年了，在這段艱難的變化時期，許多企業面臨危機，可能我們所在的組織也同樣面臨各種不同的問題，當然也有可能是機會，我們組織機會是什么？

在這一段困難關鍵時期，組織的業務哪些需求特別突出？哪些業務停頓了？那個團隊往前沖？

疫情最終會過去的，接下來，行業/組織往哪個方向發展，是橫向擴張，還是縱向收緊？作為HRBP，要提前做好哪些準備？

4、如何提高HRBP策略性思維？

其實，行業有許多方法可以培養更策略性的思考能力，以下是幾個建議：

（1）行業研究

尤其是關于你所在行業的研究，要更廣泛地涉及到企業界、商界，定期為自己預留閱讀公眾號、行業報告、雜志、文獻的時間。在某些組織中，也可以組織內部分享會，或把摘要會發送給員工，同步最新的情況。

（2）批判性思考

通過提出問題來解決問題，比如——還有什么其他因素促成了這一點？這對業務有何更廣泛的影響？還有誰有觀點？所有這些問題及更多將有助于揭示更大的前景。

（3）保持好奇心

尤其是對其他企業正在做什么，它們在哪里，它們是如何成功的，它們哪些業務那些地方做得好，那些業務是最大貢獻，保持關注。

（4）穿上別人的鞋子

無論是字面上還是比喻上，花些時間跟蹤“高手、達人”，跟著他們的視角去了解正在發生的事情,你視角越豐富，你就越有可能想出解決組織問題的有效方法。

（5）偶爾停下來

如果你對某個特定問題的前進方向感到困惑，嘗試停下來，然后做一些不同的事情，比如散散步，聽聽音樂，然后再畫思維導圖，有可能有新的突破。

簡而言之，策略思維能力可以通過批判性反思、拓寬知識網絡、及時了解你自己專業領域內外的當前趨勢來學習。

總結，今天分享HRBP三種思維：

1、結構化思維——這將有助于我們被視為優秀的實踐者，這種思維方式通常不容易出錯的，一般都都有周密的方案和流程，也容易獲取用戶的信任。

2、創造性思維——當我們遇到以前沒有出現過的問題，或者結構化思維不能幫助我們解決當下的問題，需要能夠跳出“專業陷阱”，創造性思維是必要的。

3、策略性思維——如果我們要組織中創造真正的價值，要考慮培養HRBP對所面臨的問題進行更深入思考的能力，并采取更長期、更全面的方法，這就是策略性思維。