惠氏營養品新業務：“下沉市場”的數字化營銷探索

各位好，我是惠氏營養品新業務負責人尹娜。感謝新經銷的邀請，有機會和大家分享惠氏營養品在下沉市場數字化上的一些探索。

惠氏營養品一直非常重視下沉市場的運作，惠氏新業務是一支集策略與執行為一體的獨立運作團隊，團隊成員集結了來自外資與本土品牌的多樣化營銷人才，同時與惠氏營養品卓越的品牌建設團隊攜手創新，為惠氏在下沉市場探索更高效的品牌+渠道雙驅動新模式，期待與更多合作伙伴可以共同應對行業的挑戰，共生，增長。

新業務要傳承惠氏的百年沉淀，又要一直“保持青春”，我們想強調的“青春”定義是一種狀態，一種始終向陽而生的勇氣，一種大膽嘗試的迭代決心。就像我經常和團隊說的：什么是創業精神？就是為這件事的所有可能性負責的精神。

母嬰市場面臨的挑戰與機遇

首先，我們先看一下這個調研，母嬰門店2020年月均營業額在17萬-24萬元之間，整體同比下滑了17%。由于疫情的影響，2020年僅1月份呈正增長，2020年門店月均營業額普遍低于2019年。從目前趨勢看，到了2021年Q4仍呈現下降趨勢，挑戰持續加劇。

同時，我們也能看到，到店客流同比減少。客單量連續三年明顯下滑，2020年下滑明顯，可見疫情的影響還在持續。對品牌而言，抓客單量，最大化挖掘單客價值尤為重要。

整體母嬰產業的挑戰，也是奶粉品類的挑戰。出生率下降，奶粉作為剛需，壓力首當其沖。門店經營也陷入窘境，客流下降，營收普遍降低。疫情期間，消費者學會線上購物，傳統門店客流也進一步減少。

所謂“挑戰與機遇并存”，在看到挑戰和壓力時，我們也看到了母嬰行業的新機遇。雖然人口紅利沒了，但家庭單位的育兒花費是在增加，對育兒的品質更為重視，高端育兒的需求強烈。

在過去的調研中，我們發現了一個有意思的現象：在下滑的城市中，一線和五線城市門店，似乎受疫情影響比較小，銷售額均呈現正增長。

不難理解原因。一線城市的數字化能力本身就很強，過去就是在京東、天貓消費，當日或次日達。電商便捷，對整體的供應鏈包括營銷方面，其實沒有太多的影響；反觀五線城市，沒有數字化，更多的是小圈經濟，就近選擇。

在門店端，過去傳統門店習慣了“人找貨”的模式，思維保守、安于現狀，缺乏創新思維與創新動力。而現在母嬰門店，必須學會社交零售模式“貨找人”，借助社交觸點，數據分析，精準匹配營銷消費者，降本增效。

前兩天我跟幾個店主在交流，她們說現在朋友圈都不能亂發了，比如有的特定朋友圈要發給特定的人看，發太多，如果不分組，消費者也會覺得煩，總給推信息。店主發朋友圈都在精細化了，更何況是品牌商呢。

再往下，再看我們的用戶，我們認為1個核心會員的消費力等于3個忠誠會員，14個普通會員，63個低效會員。因此，深度挖掘會員價值，實現會員的精準營銷至為關鍵。

總結來看，母嬰行業不是沒有機會。雖然整體紅利下降，但需求正在發生變化。而每一次需求的變化，事實上就是一個很好的轉折點，也往往是很多商業模式迭代的機會。

惠氏下沉數字化營銷探索

對于在下沉做數字化，我們的核心抓手是服務好下線市場的經銷商和門店，清楚知道他們的需求是什么，從而才能精準地提供解決方案。

經銷商希望能更好黏住終端，希望對內的效率提升，降本增效，希望自己組織的人才能力提升；對門店而言關心的是新客老客，自身的品牌口碑。

因此，圍繞著他們需求，我們會給經銷商和門店提供豐富的運營工具，讓他們更好地服務用戶，我們也做了一些渠道的利益綁定包括動銷機制，幫助經銷商和零售商實現更好地拉新、引流以及復購等。

新業務一直在強調“動銷五步驟”，助力門店開新和鎖客。這套數字化營銷組合拳具體分為五個步驟：

1. 活動預熱：朋友圈打卡

2. 陳列展示：在線PK賽

3. 引流會員：隨機紅包抽獎

4. 招新轉化：一店一策的新客活動

5. 大單鎖客：因時制宜的大單推動

為了進一步說明組合拳落地中給我們生意帶來的成效，我跟各位進一步分享一些數字。比如86%，我們通過門店拉來的用戶只有14%，而86%是通過這14%的用戶列表分享而來。

這個時候有人就問了，為什么這些門店愿意把私域交給我們？不是說下沉市場都很“護食“嗎？

其實我們作為外資下沉的團隊，更加容易遇到信任問題。我們在當地沒有足夠的人員基礎和信任基礎，再加上之前外資粉下沉的幾次嘗試都受挫，其實我們遇到的“信任危機”要比更多的消費品公司去做下沉要多得多。

我當時只給團隊一個方向：扎下去，為客戶解決問題。是我們的存活之道。

我們始終記得門店的需求是留住用戶，所以從系統的設計到利益的綁定，我們考慮的是如何讓這些用戶都會為門店所用。在做流量的同時也要做留量。

我用近期在8月做的案例跟各位分享，或許各位能夠清晰地理解我們在具體探索過程中做了哪些事情。

當下行業在很多層面都看到“內卷”，大小品牌似乎都有看到在砸價格做銷量，或者高壓庫存完成指標。再加上年中一些主要省份的疫情影響，更是對全年的目標達成挑戰加劇。

而新品新模式的初始發展期，資源稀缺的情況下，更需要多樣化生存，差異化競爭。我們在今年八/九月嘗試的數字化模式里，有三個關鍵步驟：

第一，基于門店做周邊的用戶定位，以門店為中心，周邊5公里做紅包引流。

第二，基于門店做閃群運營。

第三，通過官方直播做公域的引流，為門店的進一步品牌教育助力。

通過這一套組合拳，我們上市一年的第一次直播便突破了3萬人的流量，從紅包到閃群，再到直播三個動作加起來，全國分銷門店有65%都參與了進來，而且新客的增長也非常高。這些都是未來生意增長的土壤。

因為消費者不進店了，所以直接在群里做品牌教育，講清楚品質，避免價格戰。通過這樣的方式，閃群里也有很多人發生購買。

閃群是有時限的，因此，用戶會非常關注。雖然我們的團隊人不多，但一個人可以撬動300-400家門店，團隊直接帶教門店如何運營閃群，同時帶教經銷商怎么幫助門店運營閃群。

這樣一來，我們既幫到了門店更好地服務顧客，又讓門店感謝經銷商帶來這么貼心的幫助。

我經常說新業務要寵愛我們的經銷商和門店，我們可以給到的不止是優質的產品和服務，還有很多的智慧，而這些智慧是可以變現的。所以，我也一直說，我們要去尋找愿意和我們一起成長的合作伙伴，看得到這些價值的合作伙伴。

目前，讓行業深惡痛絕的“竄貨“管控也是每次各種論壇必談的話題，其實除了品牌方自己“自律”外，在惠氏新業務看來，跨區銷售的管控是可以與數字化營銷結合起來的。

以案例中的“臻朗”品牌為例，上市一年半以來，各種流貨管控機制執行非常嚴格，和我們的數字化全鏈路透明的追溯體系支持是分不開的。

同時，臻朗在產品內外碼上，我們設計了一系列與營銷相關的技術創新來控貨，結合我們自己長期主義的決心，全力確保門店和經銷商的利益得到保障。

這是一個危機和紅利并存的時代，我們要敏銳察覺到疫情，配方注冊制，出生率等很多因素都在影響這個行業的產業鏈上下游發生一系列變化。

而在這個變化中我們如何更有效地和更多的合作伙伴及消費者發生連接，從而衍生一個更強大的價值網，是對所有行業人的挑戰。

我們需要讓品牌方，經銷商，零售商三個環節都具備與這樣的市場環境共舞的能力，那聯合起來的力量就會非常大。而這樣的多方協同能做到什么程度，正是決定一個品牌生意持續增長的關鍵。

數字化在這個過程中扮演著一個非常重要的角色，貫穿生意的策略到執行。

聊了這么多數字化，還是想強調一下數字化背后的底層邏輯。那就是先進的生產力需要對應生產關系的匹配。

這是為何很多職能臃腫體制老套的大公司可能花了很多錢做數字化也沒有給生意帶來增長，而很多真正做到全方位變革的小企業卻深得數字化變革中的紅利，黑馬頻出。在這里，我們深深祝福大快消行業里有更多的黑馬，在數字化共生時代閃閃發光。

惠氏新業務可以在下沉數字化中取得一些成績，首先得益于惠氏營養品管理層及雀巢集團在過去的兩年中對惠氏新業務的大力支持，給足了空間和信心，不斷開創新的做法。

也要感謝惠氏新業務的經銷商伙伴以及零售商伙伴們，是你們在實際生意中不斷來和我們一起打磨這些工具和組合拳，讓它們更加接近實際的生意需求，越來越好用，越來越有利于生意中的每一環，并且有利于生意發展的長期主義。

路漫漫其修遠，惠氏新業務將上下而求索！

PS：尹娜女士為惠氏營養品新業務負責人。本文來自尹娜女士在2021（第四屆）中國快消品大會上的主題演講，整理后經本人審核授權發布。