華為新能源最強盟友，竟然是被出爾反爾的任正非逼出來的

誰能想到，如日中天的華為新能源，曾是任正非最不受寵的孩子。

1993年，任正非為尋找電源解決方案赴美考察，一家名叫CP的電源公司吸引了他的注意。該公司生產的電源不僅技術先進，且體積小、效率高，在國際市場上占比第一。

受到啟發的任正非回國后，立刻與全國21家省會城市郵電系統聯合成立了深圳莫貝克通訊實業股份有限公司，效仿CP為華為配套電源產品與解決方案。作為回報，華為承諾莫貝克每年投資回報率不低于33%。

事實上，在華為的規劃中，莫貝克并不承擔盈利任務，員工薪水、股東分紅等開支均由華為買單。

可想而知，任正非不可能容忍自己的事業中長期存在這樣一個寄生蟲，于是很快就有了進一步動作。

1995年，剛剛入職華為的李玉琢被任正非任命為莫貝克總經理，一接手就被老板叫到了辦公室。

“用兩到三年的時間把莫貝克做成中國第一?！比握钦f。

李玉琢驚住了，要把一個剛剛成立兩年的公司做到金字塔尖，開什么玩笑？那時他沒有預料到，更要命的指示還在后頭。

幾個月后，任正非再一次對李玉琢開口了。而這次，他要求把莫貝克做成“亞洲第一”。

“不是中國第一嗎？”李玉琢傻傻地問。

“我說過這樣的話嗎？”任正非答。

這是李玉琢第一次領教什么叫做華為的風格，但還沒完，此后任正非的一系列決定，都在步步緊逼著這個外表儒雅的男人內心的狼性。

不久，李玉琢就收到任正非的親筆信：“華為不再買莫貝克的電源了，太貴，我們買國外的，比你們便宜。”

親父子，明算帳。此時的李玉琢已經相信，要是沒有絕對的優勢，完全有可能被任正非舍棄。

他咬咬牙對員工說：“華為市場不能丟。第一，盡快研究降低二次電源成本，質量不能降半點，但材料成本電路設計成本必須大降；第二，銷售部要開發更多客戶；第三，主動找華為采購部談判，同意降價。”

最后，莫貝克參考國外競品價格，把價格降低了幾乎一半。

已經夠絕了吧，還有更絕的。幾個月后，任正非再次找到李玉琢，表示莫貝克員工都在華為拿工資，“這不合適吧？”

李玉琢當即反問：當年說的是到莫貝克創業，并且保證待遇三年不變，為何出爾反爾？

任正非卻說：“三年不變是工資不降低，不是華為開支三年。你們要做獨立公司，能養活自己的員工。”

一時間血氣上涌李玉琢說出了一句連自己都不相信的話：“好！從5月份之后我們自己開工資。”

但任正非仍是面不改色：“不是五月份，從今年1月份所有我替你發的工資都要退回來?！?/p>

后來李玉琢在接受采訪時回憶，“那真是一段瘋狂的日子”。

作為華為最不受寵的孩子，從1996年5月起，莫貝克開始自立自強，到1996年底，拋去退還給華為的工資，莫貝克整整盈利5000萬元。

在年會上，瘋狂、釋然與驕傲交織，李玉琢流下淚水。任正非步步緊逼，活生生把曾經的寄生企業逼成了現金奶牛。

不久后，莫貝克更名“華為電氣”，并在千禧年以30%的中國市場份額成為國內最大的通信電源生產商。

然而，它的成功卻沒能動搖領導層的戰略決定。彼時，任正非等領導層認為，通訊領域競爭日益激烈，需要集中所有力量，非核心業務必須剝離。

2001年，任正非在那篇著名的《華為的冬天》里寫道：“誰有棉衣，誰就活下來了?！毕鄳?，華為電氣則被作價7.5億美金的價格轉讓給艾默生，并改名為安圣電氣。

時光荏苒，過去十余年，相當一部分安圣的核心骨干離職創業。他們創辦的公司中，已有多家在A股上市，這批創業者被稱為“華為電氣-艾默生”系。

他們與華為的關系從未割裂。2008年，華為重啟能源業務，他們就是最強大的產業聯盟資源。

直到今年，主打新能源和能源數字化的華為數字能源公司成立，他們依然與之并肩，在極端不確定的外部條件下開疆擴土，創造新的奇跡。