01
分工
【故事】
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。
原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。
但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
【分析】
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。
如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。
公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。
如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
02
標準
【故事】
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。
有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”
老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。
鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?/p>
【分析】
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。
如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。
工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。
因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
03
體制
【故事】
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。
于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。
強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。
最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。
大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
【分析】
管理的真諦在“理”不在“管”。
管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。
游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。
缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。
只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
04
表率
【故事】
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。
真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。
李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。
他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
【分析】
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。
不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。
得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
]]>和這樣的人在一起很長時間的員工會被傳染，因為他們覺得自己說的話是有道理的，有時甚至管理者聽到也會被傳染。
有些管理者有時認為抱怨是人之常情。結果，抱怨的人認為這是理所當然的，甚至違反了公司的規定。他們覺得公司對不起他，開始違反公司的規定。經過幾個月的負面能量醞釀，這種負面能量擴散到公司的每個地方。當意識到后果的嚴重性時，只能讓抱怨的人離職了。
那么對于那些充滿負能量的員工，我們如何才能更好的管理？
首先，讓我們找出這些負面能量的來源。首先，員工最直接的負面情緒往往來自工作本身，如:工作環境、工作壓力、薪酬原因、同事與領導溝通不暢等等！
其次，員工的發展遭遇瓶頸，與自己的職業規劃不一致，沒有成長的空間，這進一步導致對當前工作的抵觸和厭惡?；蛘邌T工的家庭原因不能及時解決，給工作帶來情緒，即使是最好的工作環境和高薪也會大大降低他的工作效率和效果！
作為一個領導者，你最寶貴的資源是你的精力，所以把你的精力集中在關心頂尖人才和那些有潛力加入你的團隊的人上。
對于那些總是制造沖突的人，我們建議你也這樣做。你知道我們在談論什么樣的人——幾乎每個人都會對他們所說的一切提出異議。他們的工作似乎是提出反對意見。這似乎是他們性格的一部分。
有時候，這些人非常有用，因為他們敢于挑戰現狀和群體思維，而且很多時候他們做得很好。事實上，他們認為自己的表現非常出色，他們認為自己太有價值了，公司不會解雇他們。
然而，這樣的員工往往會“偷”他人的大量時間和精力。不僅僅是領導，其他所有員工都會受到影響，因為每個人都會花很多時間討論這些人提出的反對意見或評論。
作為一個領導者，你不能讓這種事情發生。有些問題是好的，但是一旦會議延期，每個團隊成員都會受到影響。如果有人總是提出異議，那么你應該對那個人說“再見”。
如果團隊中有這樣一個總是制造矛盾的成員，你就很難做好平衡工作，成為一名優秀的領導者，你會受到很大的傷害。
結語
負面能量的傳播和影響不僅影響正常工作，還會損害人際關系，并可能嚴重失業。
在辦公室封閉而精致的空間里，表面上有一灘靜水，但黑暗中總是暗流涌動。此外，他們之間的“傳染”不是鼓舞人心和積極的信息和能量，而是使人消極、疲憊和不安的人和事。因為這位經理想要很好地照顧團隊，所以特別重要的是要理清團隊中的負面能量并及時消除它。
而你，身處其中，必須時刻注意這些負面能量的傳播和影響。如果你不注意，你可能會陷入負面能量的漩渦，這不僅會影響你的正常工作，傷害你的人際關系，還會嚴重失業。記住，遠離“負能量”才能獲得正能量，積極向上！
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]]>接下來讓我們一起和作者高德為你揭秘管理者應該遵循的計劃法則，用計劃駕馭團隊，用計劃保證效率。
1. 時間法則：先管理好自己的時間，再去做“管理計劃”
有一件事比沒有錢更重要，那就是時間。如果你能管理自己或他人的時間，那么你就能管理一個部門或企業。這充分證明了有效管理時間是多么困難！
2. 利潤法則：一切計劃都是為了利潤
這是毫無疑問的。公司必須賺錢，不能虧錢。任何計劃，無論是10 ~ 20年的長期計劃還是3個月的短期計劃，甚至是公益計劃，最終都會給企業帶來利潤，否則計劃就會失敗。
3. 數據法則：重視數據，但不要受數字的影響
數據對于規劃非常重要，有時甚至起著決定性的作用。但是不要被數字束縛或被一些似是而非的事實所影響。你應該學會辨別數字的真實性，并動態地觀察它們。例如，猜猜明天、后天或未來的某一天會是什么樣子。
4. 溝通法則：在做計劃前，你溝通了沒有？
溝通可能是世界上管理者最重要的技能，因為它涉及許多團隊問題。例如，您是否向團隊成員傳達了企業愿景？如果他們不明白你想讓他們做什么，你就不能激勵他們，任何計劃都可能無法實施。
5. 激勵法則：沒有激勵，就沒有計劃的實施
你應該善于激勵你的下屬士氣高昂地執行計劃，而不是沮喪地對待他們的管理者。無論是為了薪水、名譽還是成就感，簡而言之，你應該找到員工需要什么，然后給他們全力以赴——給他們想要的和你能給的一切，讓他們的下屬活著。
6. 合適法則：選擇最適合的人去執行計劃
作為一名經理，你應該從一開始就選擇最好的成員，讓他們參與計劃并執行計劃。在這里，最好的標準不是“最好”，而是最合適的。
7. 團隊法則：完成計劃需要團隊，要想盡一切辦法去提高你的團隊能力
管理者需要讓人們作為一個團隊一起工作，而不僅僅是激勵員工個人。偉大的計劃需要偉大的團隊，所以你不應該縱容你的下屬“單獨做事”，而是要組織他們并努力提高他們的能力。
8. 誠信法則：你要對團隊實行誠信管理
誠信在企業的管理和經營中極其重要，已經到了不能容忍任何“丑聞”的地步。丑聞對管理層來說是致命的，所以你應該有自己誠實的計劃來避免傷害自己和企業榮譽的一切。
9. 謹慎法則：公布計劃前，再想想漏掉了什么
即使最好的員工組成了一個優秀的團隊，我們也應該保持謹慎的作風。對待企業的所有業務和管理計劃，努力將風險降到最低。例如，在你宣布你的計劃之前，你應該反復證明它的可行性，并隨時添加信息。你應該努力成為這樣的經理。
10. 釋放法則：放松，然后再回來
如果你在工作中總是毫無頭緒，你應該走出辦公室，而不是大驚小怪或責罵你的下屬。作為一個管理者，如果你壓力太大，管理的效率會降低，計劃的質量也會下降。因此，你應該帶頭放松和緩解下屬的心理壓力。
11. 整體法則：優先制訂整體的進度計劃
管理者應專注于總體計劃的制定，并為每個主要計劃的進展設定截止日期或跟進日期。重要的不是你是否有設計和實現的細節，而是你是否有一個完美的實現鏈接的評估計劃。
12.效能法則：計劃的目的是提高效率和節約時間，而不是相反
如果一個計劃不僅降低了管理效率，而且浪費了每個參與者的時間，那它就是“危險的垃圾”，應該果斷地丟棄。所有成功的計劃都應該能夠提高工作效率，為企業節省時間。
13.授權法則：制訂授權計劃，并用制度管理授權
一個人不能做所有的工作，那么管理者的授權計劃是什么？沒有授權就沒有成功的管理。我們需要找到有效的助手，然后給他們充分的自由來做出自己的決定——只要他們不違反企業的總體目標。
14. 會議法則：一切能使用電話或郵件代替的會議都應取消
取消不必要的會議或減少他們的時間。用嚴格的限制收回失去的時間，否則無休止的會議肯定會扼殺企業的活力。
15. 專注法則：保證自己的專注力，做事情有始有終
經理應該盡力在開始另一項工作之前完成一項工作，并且避免沒有頭腦和尾巴。我們的工作計劃應該是一樣的，并且把這個原則教給所有的員工。
16. 簡化法則：制定最簡單的工作流程，因為越高效的就越簡單
消除計劃中不必要的任務或步驟。例如，通過合并和取消，我們可以達到簡單的目的，并使工作流易于理解和一目了然。降低理解、學習和執行的難度是我們計劃的原則之一。
17. 目標法則：要發現和制定獨特的目標，而不是跟隨別人
巴菲特說:“如果你投資于別人投資過的地方，你肯定不會發財?！边@表明計劃的方向也很重要。如果每個人都在做同樣的事情，如果你的計劃很嚴格，可能很難成功。
18. 延續法則：計劃的目的是讓企業的成長具有延續性
簡而言之，在計劃時，前一個目標是我們下一個目標的基礎，下一個目標是前一個目標的延續。這就要求管理者不要破壞企業的傳統，不要割斷昨天和明天的聯系，而是要繼承和發展企業已經有的基礎。
19. 討論法則：最大限度地允許爭論，在討論中制訂最好的計劃
美國約翰遜公司總經理波爾克說:“只有在辯論中，我們才能找到最好的主意，做出最好的決定?！边@是因為一個人的視野總是狹窄的，有必要與人碰撞來激發思想的火花和看到不同的東西。
20. 主見法則：如果你的意見是正確的，就必須堅持主見
美國經濟學家韋奇說:“即使你有自己的觀點，如果有十個朋友不同意你的觀點，你也很難保持堅定不移?！边@充分表明堅持自己的觀點是多么困難。越是這樣，管理者就越應該加強他們的意志。你可以在討論中聽取任何意見，但你應該堅定立場，在做決定時不要輕易動搖。
管理崗位是個責任重大、充滿挑戰的崗位，當今時代的成功已經不是單靠一個成功的管理者就可以了，還需要帶領整個團隊的成功。那要如何管理好你的員工呢?不妨先看看這些管理攻略。
1)適當的運用商量式的命令。先要讓員工能夠更開心、更主動的去工作，管理者就不能夠單純的、一味的發號施令，而應該和員工建立雙方的溝通，了解員工的心情、員工的需求，討論工作問題達到基本共識，這種有商量的發布命令的方式能夠讓員工感覺到備受重視、輕松愉快，從而可以更主動的去做好工作。
2)讓員工能夠發揮出自己的優勢。人無完人，每個人都會有自己的優勢和不足，管理者想要更好的發揮出不同成員的能力，讓員工都能夠各施所長，就需要充分了解他們每個人的強勢是什么，可以把他們安排在能夠讓他們施展才華的地方。比如說有些員工其他方面都做好的很好，就是不太會處理某些細節東西，那么你就要引導他們去完善不足的地方，或者配備其他人員來幫助他們，發揮團隊配合的力量來彌補不足之處。
3)不要單靠權力去管理員工造成民怨沸騰。在職場當中，想要管理好員工不是單單靠的是地位和權力，還得靠管理者的品德和個人影響力。如果常常用權力或威脅的方式來讓他們去工作，那就會造成員工的不滿和抱怨，雖然你能夠讓員工服從，但卻不是從心里出發自愿工作的，效果會大打折扣。一個領導者如果可以表現出真誠正直的、言出必行的、坦誠公正等的風范，那么他會逐漸建立起他人對他的信賴，自然會建立起聲望。
4)不要隨意的找員工的茬，使他們泄氣。可能一開始的目的是為了讓員工變得更好，但是不能只會不斷地批評他人，更不能隨意的找下級的茬，讓下屬帶著情緒工作，這樣很容易造成一些隱形的工作安全隱患，使人感到泄氣、士氣低落甚至影響員工的工作效率，導致其他利益的損失影響公司的利益。批評要掌握好正確的方式。
管理者的力量也能帶領整個團隊，如何管理好你的員工以上分享四方面的內容，有效管理員工需要掌握正確的方法才不會適得其反。
]]>現在的隊伍不好帶，嚴了不行，寬了不是。錢給少了，沒有動力；錢給足了，沒了拼力。表揚不及時，影響士氣；處罰不到位，擾亂軍心。所以，做領導難啊。那么，應該如何管理團隊呢？以下16個絕招不可不知。
一：要有兩把刷子。對你的權力，員工只會畏而不服；對你的能力，員工才會心服口服?！读羷Α分欣钤讫垶槭裁丛讵毩F說一不二？因為他能帶領大家打勝仗。所以，一個好領導，必須要有兩把刷子。
二：想管住別人，先管住自己。古人云，正人先正己，這就是最好的領導藝術。柳傳志有一次開會，遲到了5分鐘，雖然是因為電梯故障，但柳傳志仍然按照公司規定自我罰站半小時。領導如此自律，下屬豈敢放任。
三：勇敢面對員工的叫板。管理員工就像是高手過招，一味退縮只能讓對方殺的丟盔棄甲。《康熙王朝》中，康熙面對姚啟圣“祈請丁憂”，毫不猶豫照準，讓姚啟圣始料不及。面對員工的挑釁或叫板，比如以辭職相威脅，領導者要有付出代價的準備。
四：恩不妄施，威不輕怒。管理講究恩威并重，但是要把握好“度”。明?呂坤《治道》說：善用威者不輕怒，善用恩者不妄施。施恩，不可以泛濫成災，多了就失去感激；示威，不可以隨便發火，多了就失去威嚴。
五：只有利益產生不了自律。錢給到位了，員工就一定嚴格自律嗎？錯！華為“不讓老員工躺在功勞簿上數錢”充分說明，高待遇既可以激發士氣，也可以消磨斗志。所以，要想讓員工自律，必須是利益驅動+約束機制。
六：多與員工謀利，不與員工爭利。《大染坊》的陳壽亭很會做老板，員工對他死心塌地。為什么？因為他能正確對待“利益”，掙了錢先想著給員工分一杯羹，從不爭斤掰兩、與下爭利。這樣的老板，員工能不忠心耿耿嗎
七：要學會“沒事找事”。俗話說，地閑長荒草，人閑生是非。工作不忙了，閑來無事了，男的喜歡喝酒打牌，女的喜歡八卦緋聞，讓領導頭疼的是非也就來了。所以，領導者要學會“沒事找事”，讓員工忙起來、動起來。
八：員工沒有危機感，就沒有責任感。你永遠不要指望一個沒有危機感的員工會有強烈的責任感。華為的“末位淘汰”制度，雖然無情，但是有效。面對一潭死水的團隊，領導者需要放一條鯰魚進來。
九：敬人者人恒敬之。下屬最反感什么樣的領導？一是粗暴無禮，二是自以為是，這兩種人都是缺乏一個字：“敬”。既不尊重自己，也不尊重他人，員工表面唯唯諾諾，暗地罵罵咧咧。所以，給下屬應有的“尊敬”和“尊嚴”，威信絕對杠杠滴。
十：制度是最好的法官。工作推諉扯皮怎么辦？看制度！有令不行怎么辦？看制度！抱怨分配不公怎么辦？看制度……管理工作中遇到矛盾和問題時，制度才是最好的法官。制度就好比是軍紀，沒有嚴明的軍紀，部隊是打不了勝仗的。
十一：搭好舞臺讓下屬唱戲。一個團隊好比是一個舞臺，要想把戲唱的精彩紛呈，領導絕不能唱獨角戲。一個優秀的領導者應該是一個好導演，讓下屬走到舞臺中央。下屬在表演過程中不斷成長，領導才能在下屬的成長中持續成功。
十二：吾日三省吾身。省，就是反省和思考，沒有反省就不會撥亂反正，缺乏思考就容易決策失誤。戴爾?卡耐基說：“一件事，若能被思考，必能被思考的很清楚”。一個每天都進行思考和復盤的領導者，才能防患未然。
十三：別總想著做老好人。有些人認為，領導寬厚仁慈，下屬就會服從號令。錯！寬厚，絕不是寬縱，仁慈，絕不是心慈。領導者最忌做老好人，事不敢說，人不敢管，錯不敢罰，你的威信很快就會蕩然無存。
十四：責任都是我的。員工最怕什么？最怕領導格局小。員工最恨什么？最恨領導讓下屬背黑鍋。所以，領導者，一定要有擔當精神。員工無心之錯，任務沒有完成，上面追究責任時，一句“責任都是我的”，既收了下屬之心，又立了領導之威。
十五：拿著高帽子去跟下屬“商量”。與下屬商量工作，一定要有技巧。既要體現尊重，又要不容置疑，絕不能讓下屬輕易反駁或推翻自己的決定。比如這樣說：“張工，你是業內專家，這事非你去不能解決，還是你辛苦一趟吧”
十六：表揚是0成本的激勵。對一個領導者來說，感情投資是在所有投資中，花費最少，回報率最高的投資。表揚是一個非常重要的感情投資，而且它是一項0成本的激勵?？隙ǘ嘤诜穸?，表揚多于批評，你就會是組織名副其實的“老大”。
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]]>稻盛和夫結合自己豐富的經營體驗做了具體說明。
01、把員工當作伙伴
在聘用員工時，作為雇主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。
應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。這是由簽訂雇用合同形成的一種買賣性的勞資關系，雙方不是合作經營的伙伴。
但經營者個人再努力也有限度，須把身邊僅有的幾名員工當作共同經營的伙伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撐事業的發展。
員工從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的伙伴迎入公司，并對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。
“這么做的話，員工會小看我吧！”無意間我們常會這么去想。但這種想法是不對的。
從正面對員工直言相告“我要依靠你”，這種態度才是構筑公司內部正確人際關系的第一步。
“各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟、當父子，與大家一起工作。
你們不要把自己僅僅當作工薪族、打工者，和我一樣，你們也是企業的主人翁。讓我們以這種心態共同奮斗吧！”
這些話必須當面對員工講清楚。
特別是對于小企業來說，做到這點非常重要。
經營者要給員工發工資、發獎金，但是你必須超越與員工的這種金錢上的利害關系。
無論如何也要跟定這位社長，必須與員工建立起這種心心相印的關系。
否則，公司絕不可能順利發展。
心心相通，具備“一體感”、想法一致的公司，致力于構建這樣的組織，是企業統治的第一步。
02、讓員工“迷戀”社長
有時，盡管我們努力去構建關系，但我們信任的員工仍然會辭職離去，這是最讓經營者感覺悲哀的事。
發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。
為了不發生這種令人痛苦的事，必須與員工維系牢固的心靈紐帶，與他們建立起發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關系，經營者一定要千方百計，努力再努力。
京瓷創立剛不久時，還是小微企業，進入京瓷，隨即辭職的人很多。
當時留下來堅持到退休的這些人，前后歷經40年，還特意為我開謝恩會，說些情深意切的話。
經營者必須在公司內構建這樣的人際關系。
愛戴你這個社長，迷戀你，去哪里都愿追隨你，要培養這樣的員工。
在這種心心相連的人際關系的基礎之上，加快企業發展，讓員工獲得幸福。這就是企業經營者的要務。
首先，諸位社長，你們必須要讓員工發自內心地愛戴你，欽佩你。
那么，要獲得員工的愛戴，該怎么做才好呢？
很簡單。
如果你只愛自己，那么誰也不會愛你。
忘卻自我，樂于自我犧牲，優先考慮員工，只要你這么做，員工就會愛戴你。
所謂讓員工愛戴，就是要讓員工迷戀你，被你的魅力所傾倒。
為此，經營者必須能夠自我犧牲。
所謂自我犧牲，首先是經營者在工作中必須比員工更努力、更拼命。
下班以后，錢少點沒關系，要自掏腰包來犒勞員工，體現對部下的關愛體諒。
經營者用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。
03、拼命訴說工作的意義
當然，僅做這些還不夠。
在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。
那就是講述“工作的意義”。
這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。
在京瓷創業初期，廠房都是借來的老舊木房，工作現場粉塵飛揚，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。
產品的燒制工序，要用1000多度的高溫，當溫度超過1700度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內都無法觀察。
因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。
雖然是制造精密陶瓷，但實際上是所謂三K（臟、累、險）工作，即非常細致、非常辛苦的勞作。
員工上崗后，馬上就是滿身粉塵滿身汗，一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。
當時我就覺得一定要想辦法提高員工對工作的熱情，提升并維持他們對工作的主動性、積極性。
為此，我采用的辦法就是向他們講述工作的意義。
在晚間工作結束之后，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：
“大家日復一日，揉粉、成型、燒制或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作，但絕非如此?！?/p>
“現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們工作的意義重大?！?/p>
“還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作是成功還是失敗，完全取決于你們，取決于你們每天的工作。拜托你們了！”
這樣的話，我每晚都會對員工講。
當他們發現了自己工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮自身的潛力。
04、揭示遠大的目標
在此基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的干勁，我采取的措施就是揭示企業的愿景目標，也就是“vision”。
從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工訴說我的夢想。
最開始時，京瓷還是借他人廠房的一角，員工只有幾十人，年銷售額不足一億日元的小企業。
但從那時起，我就不斷向員工鼓吹“京瓷要立志成為日本第一、世界第一的企業”。
嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎么可能呢？”
就連說豪言壯語的我自己，當說這話的時候，也沒相信真的能做到。
盡管如此，我依然不知疲倦、不厭其煩地向員工訴說夢想：“要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一?！?/p>
于是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所說的夢想，并且為實現這一夢想齊心合力，努力奮斗。我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。
其結果是，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，京瓷展開了多項事業，成長為年銷售額超過1萬億日元的企業。
企業的全體員工共同擁有美好的愿景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可”的強烈的愿望，那么強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，跨越一切障礙，朝著夢想實現的方向前進。
05、企業的目的是什么？確立使命
為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不松勁，就需要“mission”，換句話說，就是明確公司的使命，并與全體員工共同擁有這一使命。
讓我明白京瓷公司使命的契機，就是公司創立后第三年發生的員工的反叛事件。當時京瓷還是一個很小的企業。
公司創立第二年錄用的十余名員工，經過一年的工作磨煉，已經成了生力軍。
某天，十余名員工來到我的面前。
“獎金至少多少，工資漲幅每年至少多少，你要給我們承諾。進廠時，我們原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心里非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備。”
他們這樣逼迫我。
我對他們說：“保證工資和獎金的漲幅，做這樣的承諾是不可能的。”
我解釋了當時公司的處境、現實的狀況，但說不服他們。
談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家里。
最后我說：“雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們滿意的好公司，請你們相信我。”這樣總算把事態平息了。
然而一部分員工卻不認同，“工資怎么漲，獎金怎么加”，他們來要求待遇上的保障，這讓我愕然。
當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。
所以，我參加工作以后，多少也得給家里一點經濟上的支持。
實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家里寄錢。
對家里的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活，這讓我感到困惑。
“早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？”說實話，我當時真這么想的。
然而，再三思考后，我終于意識到：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。
于是，我一口氣定下從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸?！?/strong>開始的京瓷公司的經營理念。
同時，作為社會公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。
確立了這一經營理念，我就向全體員工宣布：“京瓷公司今后就把這個理念所倡導的宗旨作為經營的目的?！?/p>
這一經營理念的確定，對于激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大作用。
如果企業的目的，僅僅歸結到實現某個個人的私利私欲，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。
這個樸素的理念中包含了不起的“大義”。
所謂“大義”，在辭典中的定義是：“人應該奉行的重大的道義?！?/p>
如果是這樣，“大義”就必須是脫離“私”、追求“公”的行為。“
實現全體員工物質和精神兩方面的幸?！边@樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私欲，是為了員工，這就體現了“公”，這正是“大義”之所在。“
大義”具有鼓舞人心的巨大力量。
另外，因為一切都問心無愧、毫無歉疚，所以作為經營者，我可以堂堂正正，毫不躊躇地全力投入經營。
06、與員工一起學哲學、用哲學
經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時，不僅自己要提升，而且還要給員工講述哲學，努力讓哲學為公司內的員工所共有。
人為什么而活，為什么而工作，我對人生是怎么思考的，我打算怎樣度過自己的人生，我希望與大家一起以怎樣的態度來度過人生。
經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命時，自然而然會流露出來，也必須流露出來。
經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。
其形式因企業不同可以多種多樣，如果與公司內哲學共有的程度成正比例，企業業績會隨之上升。
致力于意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這也是日航重建成功的最大原因。
2010年2月，我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，就任破產重建的日航會長。
當決定由我出任日航會長后，許多人都說：“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業，重建那么困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴! 重建根本談不上，二次破壞必至! ”
確實，我去日航時一無所有。
我雖然從零開始創建了京瓷，后來又創建了通信企業第二電電，但對于航空事業，完全是門外漢。
我只有兩件武器：一是經營哲學“京瓷哲學”；二是管理會計手法“阿米巴經營”，也就是分部門核算的制度。
正式上任后，我就感覺到破產絕不是偶然的，企業氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去后果不堪設想。
為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。
我想，首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的干部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：
“如果你們學了以后感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工共有，那么就可以根據日航的實際情況做若干修改，編制一本‘日航哲學’，然后決定以這樣的思想哲學去經營日航?！?/p>
從那以后，日航的干部們花了好幾個月學習京瓷哲學，每天晚上開會討論到很晚，經過若干修改，最終編制了適合航空運輸事業的“日航哲學”。
但是，因為日航的干部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。
有的干部甚至很抵觸，說什么：“我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身的人，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什么意義？”
遇到這樣的干部，我就會毫不客氣地斥責他們：
“你們都跟我的孩子年齡差不多，所以我今天不是作為會長，而是作為家長對你們說話，希望你們聽好了。
你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎么可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。
如果這里有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航?！?/p>
我甚至光火發怒，將濕毛巾扔到這種干部的臉上。
我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省，這種效應迅速擴散，反省的聲音傳遞到其他干部。
與此同時，我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學：
“維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油污，辛苦勞作，沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色?！?/p>
還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工，每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員，制作飛機內餐飲的人等，我到各個部門去宣講哲學。
當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。
也就是說，員工的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。
]]>以下，Enjoy：
常識君|有話說
01
不理解不等于不放飛
上司若總是優先管理，就容易傾向于壓制部下的抱怨和不滿情緒。
部下不抱怨，別人就會以為這是一個和平友愛、風平浪靜的部門，作為管理者的上司，自然會聲名鵲起。
可是，我們應當讓部下說出他們的心聲，讓他們心動引領行動，因為一味地壓制必定會招致不滿。
心存不滿還會讓員工對自己的能力產生錯誤定位——“領導就是不了解我的實力，如果讓我來干的話，肯定比這個結果好得多”。
自負是人類進步的阻礙，是最壞的心理疾病。如果不能謙虛，保持“自己還遠遠不行”的心態，就不可能成長和進步。
對于敢說“請讓我去做”的部下，上司應該對他們說“沒問題，去做吧”，讓他們放心去飛。
對于經驗尚淺的新人來說，不可能一開始就順風順水，漂亮地完成工作，一定會出現或大或小的失敗。
這樣，他們就能對自己的真實能力有一個理性的認識，還會迸發出學習的欲望。
說到底，敢于說“請讓我去做”的人，本身能動性就很強，成長也很快。
基層員工犯的小錯誤并不會對公司或部門造成太大的沖擊，失敗是成長的必經之路。
對于個人的成長來說，這“學費”并不昂貴。
誠然，結果是重要的，但是員工的成長過程本身也具有重要意義。
如果只是盯著眼前的蠅頭小利，企業就不會有可持續的發展。
人在年輕時經歷幾次失敗，這樣的挑戰是非常有價值的。
相反，一味地聽命于上司，做上司“想讓部下完成的工作”，而不能展現自己，則只能做聽命于人的基層員工，即使有一天出人頭地，擔任部長或管理層的工作，也容易釀成重大失敗，足以動搖企業的根基。
從這一角度來講，上司應該支持敢于說出“請讓我去做”的人，認同部下所提出的方案。如果這名部下是年輕的員工，就更應該雙手贊成。
拒絕或者無視年輕人絞盡腦汁所做出的方案，是上司的無能。
如果上司能在保證不造成過大損失的基礎上，持開放性態度，愿意放飛下屬，那么下屬必然會拿出好的創意，團隊也會變得更有活力，部門也更容易獲得成功。
人們傾向于否定自己所不能理解的事物，對于部下的提案也是同樣。
即便自己不了解，上司也應當有寬闊的胸襟說出“雖然我沒有完全理解，不過你可以試試看”。若非如此，部下、上司甚至整個公司都會走向老齡化。
即使部下提出的提案看似平淡無奇，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯也能從中尋找到亮點，并加以夸獎，然后讓部下試著動手去做。
受到表揚的下屬會瞬間變得加倍努力，常常能把原本平淡無奇的提案轉化成驚人的成果。
認可員工的提案，找出亮點并加以表揚，允許他們放心去飛翔。這是每一名管理者都應該具備的氣度。
02
洞察“完美”謊言
根本不可能實現的事情也天真地以為可以做到的人，會給組織帶來滅頂之災。
無論哪個組織里，都一定會有把事物描述得過于理想化，或者夸口能夠百分之百成功的人。
更可怕的是，他們真的相信自己所說的話可以實現，并且夸口的方式十分巧妙，口才也是一流。
乍一看，數據和推理上沒有任何瑕疵，而且提出者又是名牌大學的畢業生，所以人們很容易上當受騙。
企業想要解決這一問題，就要在錄用員工時仔細核查他們的履歷，拜訪他們的導師，并且切實和仔細地進行入職教育。
俗話說“三歲看老”，新人在進入公司三年之后，也必須擁有身為一名職業員工應具有的常識和道德。
如果這些沒有做好，他們很可能不按要求做報告，甚至省去應當進行的核查流程，最后再為了保護自己而面不改色心不跳地撒一個又一個謊。
然而，這些得過且過的員工長于嘴上功夫和表面經營，擅長在公司里為人處世，只是憑借人事流轉稍微涉獵了一下各方面的工作便被認為是“優秀”的人才，并且可以出人頭地。
對于領導來說，真正需要的人才要具有優秀的品格以及兼具深度和廣度的知識架構，此外，還可以塌下心來深入從事一項工作。
只有善始善終才能完整地獲得關于某項工作的全體驗。
讓員工通過人事調動接觸其他工作的初衷，也是讓他們能夠在這樣的過程中升華人格、凝練智慧。
但是，最近很多人明明沒有什么成功的工作經驗，卻被視為“未來的領導”，他們只是簡單地接觸了一下各方面的工作。
這并非沒有理由——他們在輪崗的過程中學會了找借口的方法、偷工減料的方法，還有為自己開脫的方法。
處于這樣一個日新月異的時代，我們常常向員工灌輸“快速判斷、快速行動、快速反省”，即“三快”的重要性。
快速做出判斷后就要快速行動起來，然后快速地對結果進行反省和驗證。
如果每一名員工都能朝相同的目標奮進，共同進行“三快”的循環，那么企業就能凝結成一個堅不可摧的組織。
看上去優秀的人才，或是總愛找理由為自己開脫的人，最不擅長“反省”。
這種人越多，公司就越容易出現違法亂紀的事情——像是篡改產品性能數據，隱瞞產品事故，瞞而不報、混淆視聽。
到頭來，公司只能吞下這些人帶來的苦果。
所以說，如果這些得過且過的新人在沒有接受完整的新人教育，尚未形成優秀人格的情況下，簡單地接觸了各個方面的工作，精通了處世自保之術后，就混入了公司的領導層開始掌握重要工作，這對公司來說是極端危險的。
他們沾染的各種惡習就像是定時炸彈，一旦浮出水面，就可能讓公司陷入極大的危機之中。
對于領導的人才儲備來說，真正需要的并不是輪崗，而是能讓他們培養出優秀品格，掌握淵博的知識，感受成功的體驗。
我們應該重新認識到徹底地、善始善終地完成一項工作對于人才培養的重要性。
員工在新人階段能夠遇到一位優秀的上司，就能得到鍛煉，成長為一名優秀的員工；
相反，如果遇到的是一位不負責任的上司，就不可能成為具有真才實學的人才。
從這一角度來看，新人時期遇到了什么樣的上司，是洞察一個人未來成長的重要線索。
03
從“項目制”習得俯瞰力
領導層也應當具備優秀的品格與淵博的知識，不應醉心于私利私欲，還應該具有能夠統籌考慮部門和公司利益，將整體盡收眼底，像鷹眼一樣銳利的俯瞰力。
剛好最近遇到的一件事，讓我深刻體會到了俯瞰力的重要性。
一位部門領導說：“這件事3個人就能辦好。如果讓3個人做的話，就能盈利?！?/p>
事實可能確實如此。3個人就能做好，也表現出了他們較高的工作效率。
但是，這個部門在整體上是虧損的。這到底是為什么呢？
這個部門共有25個人，3個人負責一項工作就能盈利，剩下的22個人都無所事事，結果從整體上來看就變成了虧損。
然而，從每個人各自的報告來看，工作都還不錯。產生赤字的原因在于該部長只見樹木不見森林的工作方式。
部長應當統籌考慮25名員工的工作，并做出合理的分配安排，使整體盈利。
如果領導崗位上的是一個不具備統籌管理能力的人，企業可就危險了。
到底怎樣才能培養出既具備優秀品格與淵博知識，又具有統籌全局的強大俯瞰力的人才呢？
一個行之有效的方法就是靈活運用“項目制”，讓領導儲備人才擔任主管，對他們進行徹底的鍛煉。
例如，如果將研發部門按技術領域分為電氣、硬件、軟件、機械、材料等部門，再按部門分配部長或科長的話，雖然各個部門的人才都十分精通各自的技術領域，但并不了解其他領域。
這種方法無法培養出可以統籌全局的人才。
相反，如果能為一項新業務成立一個項目團隊，把將來有望成才的人提拔為項目組的一把手，直接接受業務部門頂層領導管轄（例如，業務部長直屬，當業務規模較大時，甚至可以讓他直接聽命于總經理），再賦予他一定的人事和預算等權限，讓他能夠從各個部門召集必要的人才去完成這個項目，那么就可以讓這個可塑之才學習包括自己不擅長的領域在內的各方面知識，并學會如何用人，從而自然而然地具備統籌全局的俯瞰力。
這一過程可以說是“置之死地而后生”。通過了這層考驗，這個員工就能破繭成蝶。
項目結束后，團隊總歸要解散。為了不讓員工的能力荒廢，還要為他們設計一個可以繼續鍛煉和成長的位置。
作為項目組的負責人，想讓一個項目成功，就必須靈活發揮老員工的作用。
我認為這是掌握統籌全局能力的基礎訓練。
無論哪個組織，總有幾塊值得打磨的璞玉，對這些員工的提拔正是項目制的重點所在。
然而，不提前跟各部門領導打好招呼，對方可能覺得不是滋味，甚至有可能覺得被針對、受限制。
所以在開展項目之前，項目主管必須要與各部門協調好，這又是換位思考的良好鍛煉方式。
在培養員工時，必須要為他們提供一個“尚方寶劍”。
總之，能像這樣把相關部門的人集合起來組成一個團隊，然后負起責任推動一個項目的開展，如果最后能夠拿出成果的話，一定能夠培養出運籌帷幄的人。
所以，對于可塑之才來說，應該讓他們擔任一次項目主管，培養他們的俯瞰力。
當擁有俯瞰力的人登上科長、部長的職位后，組織的整體實力必將增強。
04
提高“識人之術”
在人事的任免上，做到人盡其才是非常重要的。廣泛聽取員工的意見，以期做到最好的人事任命也是理所當然的。
可更重要的是，當提拔的這個人的表現沒有達到期望的良好水平時，我們該怎么辦呢？當時為什么會看錯人呢？這僅是一次誤判嗎？
我們要謙虛地進行反省，然后進行驗證。
具體來講，就是要在錄用或任命員工之后，每隔1年、3年、5年、10年，都要對其實際工作情況進行持續性的跟蹤。
我曾經擔任過人事錄用的面試官，負責錄取應屆及非應屆人才。
對于我認為表現良好，并決定錄用的人，我會對他們的工作情況保持持續性跟蹤調查。
如果他們出現的問題出乎我的意料，我會想是不是自己看漏了什么，然后會傾聽他們周圍人的聲音。
通過這種方式，就能提高“識人之術的準確度”。
對員工進行跟蹤調查可以鍛煉伯樂之眼，提高自己評價人才能力的能力值。
這樣，面試官就不會被只是嘴上功夫好的畢業生耍得團團轉，面試者也不會因為自己是一流大學的畢業生，或有過海外生活經歷而獲得超出實際能力的分數了。
從個人經驗來看，人們容易被外表迷惑而受到欺騙。
簡歷和考試成績較好的“表面”人才更容易得到眷顧，我也曾經多次在這上面吃虧。
所以，簡歷和考試成績只能當作一個參考。
比起這些，面試時的發言，解釋說明時的方法更能體現一個人的真實實力。
具體說來，面試官更應該關注面試者人生哲學的深度。除此之外，面試者如果能詳細講述自己以往的經歷就再好不過了。
如果他們還能一邊講述自己的失敗經歷及遇到過的困難，一邊詳細闡述自己為什么會按當時的方法處理，為什么會產生當時的想法，面試官就應該在他們的名字后面打一個對勾。
暢想進入公司后要這么做、要那么做，這種干勁十足的畫大餅并不難。
然而，如果要深挖過去的經歷，面試者想要撒謊就沒那么容易了。
所以，（特別是對于有過工作經歷的面試者）面試官應該深挖面試者過去的實際經歷與成果。
如果被問到過去的經歷，面試者還總是吹牛的話就可以出局了。
銀座某酒吧的老板特別擅長看人，當她接受雜志采訪時，曾經這樣說：“老是一個勁兒吹牛的人不可能是成功人士。真正有才干的人，是不會用謊言來讓自己顯得強大的。”
我深有同感。
此外，對于那種自信滿滿地說這也能干、那也能干的人，也應該多加小心。
這種人一旦入職后真的被安排任務，就是這也不能、那也不能了。
總之，從經驗上來看，那些愛出風頭，總是自夸“我怎么怎么樣的人，是最不可取的。
“那件事其實是我做的”——把別人的功勞說成是自己的，往往也是這種人愛干的事。
還有，明明不會做，卻裝作一副高高在上的樣子說：“我又不是為了干這個才進公司”的人，大多也是這些家伙。
真正能干的人，是真誠、謙虛，不論到哪個職位都能很好地完成工作的人。不管他們在哪里，都能種出五彩斑斕的花朵。
然而，還需要注意的是，有些富于創造的“怪才”，一般也會顯得傲慢自大，他們是非常難以掌控的人才。
所以，他們有時也會在面試中敗下陣來，或是在錄用后得不到充分發揮能力的機會。
對人才的持續調查不僅能提高識人之術的準確度，對于充分發揮這類怪才的能力來說，也是很重要的。
還有一點，從我的經驗上來說，值得注意的是，有的人說話時“不敢直視對方的雙眼，躲躲閃閃”，或是“死盯著一個地方看”，這些人大多在與人的交流上存在困難。
由于交流能力是工作中不可缺少的素質之一，所以這些人可能會給工作帶來不必要的障礙。
眼睛“說的話”并不比嘴少。
]]>派遣單位與勞務派遣工必須訂立2年以上固定期限勞動合同
勞務派遣工數量不能超過派遣單位總用工量的10%
勞務派遣協議必須注明報酬和社保
派遣工與用工單位職工同工同酬
加上近兩年職工的維權意識越來越強，很多企業對勞務派遣的“運用”已無以前那么自如，于是一些企業就開始琢磨將勞務派遣轉成勞務外包。
據一位“親歷者”所述：
我在一家央企工作了5年，一直都是勞務派遣關系，但近來對勞務派遣的規定越來越多，俗話說上有政策下有對策，企業就將我們強制轉為勞務外包合同了，不過感覺像是“假外包真派遣”。
像這樣的真實案例每天都在發生著。那勞務外包與勞務派遣的區別究竟是什么呢？
勞務派遣與勞務外包區別
轉成勞務外包后原職工的工作要求基本不變，只是派遣單位與用工單位的關系由原來的“勞動力租賃合同關系”變成了“項目委托合同關系”。
但勞務派遣關系中的用工單位與職工之間是存在法律上的用工關系的，因此用工單位對職工負有一定的義務，也有管理員工的權利。而勞務外包可以大致理解為這個公式：勞務外包=勞務派遣-用工單位義務與權利。（當然，并不止于此，還有一些細節的區別。）
無義務也無權利，貌似也很合理，但實際情況不言而喻，你作為一個外包工到人家單位上班或人家派過來一個所謂的領導監督，你想不受人管理那可能嗎？所以勞務外包幾乎就=勞務派遣-用工單位義務。
也就是說被轉成了勞務外包后表面上好像對員工沒什么影響，可一旦一些情況出現（例如工傷，職業病等）就只能找派遣單位而很難要求用工單位負責，可職工實際上又沒在派遣單位上班，這就更容易導致大家扯皮。
所以說勞務派遣關系總體上是要強于勞務外包關系的，那職工若遇到被強轉成勞務外包，應該怎么辦呢？
勞務派遣被強轉成勞務外包，職工可以怎么做？
首先你當然可以“趁機”提出離職，這相當于是派遣單位違背了勞動合同，所以即使是職工提出離職也可以索償，按在該單位工作的年限，每滿一年可獲賠一個月工資。
若你暫時還無法離職，那么你可以根據實際情況提出你的合理要求，例如調到一家更好的用工單位，或者申請回到派遣單位本部上班。
然后如果因一些原因你與派遣單位一直就沒簽訂勞動合同，也沒繳納五險一金，你也可以借此機會要求補簽勞動合同，補繳社保。
小快小貼士：
社保是勞動法和社保法都規定必須繳納的，只要你主張權利，企業“逃不掉”，但公積金不一樣，勞動法并無硬性規定，公積金中心也是授權到各地方執行的，所以你要先去你當地公積金中心咨詢一下政策，若是必須繳納，你就和社保一同主張。
最后，要是對于你的合理訴求派遣單位充耳不聞，因為是他們理虧在先，必要時你完全可以請當地的勞動監查監查部門介入。
]]>那么，常用的谷歌SEO工具都有哪些呢？我們按照用途整理了6類常用SEO工具，希望對大家的谷歌搜索優化工作有所幫助。
一、網站管理員工具
網站管理員工具，需對網站域名所有權進行驗證，通常是通過上傳指定文件、增加META或者修改網站DNS來驗證管理員身份，通過驗證后，網站管理員可以查詢到自己網站的各類統計信息。
1、 Google Webmaster Tools
谷歌網站管理員工具，可以獲取到谷歌抓取、編入索引和搜索流量的數據，同時接收關于用戶網站上所存在的問題的通知。
2、 Bing Webmaster Tools
微軟必應網站管理員工具，獲取到必應的搜索查詢、索引和搜索流量的數據，Yahoo Site Explorer關閉之后，很多功能也整合進了Bing Webmaster Tools里。
3、 百度站長平臺
百度站長工具，提供了用戶提交Sitemap的功能，Ping服務，并給出了一些URL優化建議、網站安全檢測工具，但整體來說功能相對較少。最近推出了外鏈查詢和關鍵詞查詢服務，并且會進一步升級以及陸續推出其他工具，值得期待。
二、外鏈檢查工具
外鏈檢查工具用于查詢各個（特別是競爭對手）網站的外鏈情況，通常不需要登錄即可使用。
1、Yahoo Site Explorer
Yahoo的外鏈數據公認是最準確的，所以該工具也有很大參考意義，可惜這個本來很不錯的一個工具，卻被Yahoo給關閉了。但雅虎是被bing收購，隨后推出bing外鏈查詢工具beat版，使用它查外鏈基本上能滿足SEOer們的需求了。
2、Open Site Explorer
這個工具和Yahoo Site Explorer非常類似，可以分析出鏈接網站的域名數，鏈接按照權重進行排序。不過其分析的鏈接對中文網站不太準，無法識別百度搜索引擎，費用較高，PRO版每月要99美元。
3、 Majestic SEO
好用的外鏈查詢工具，可以索引相當多的鏈接，可惜不是免費的。自己管理的網站可以免費查詢，不過需要上傳一個文件進行校驗。競爭對手的網站可以查詢出鏈接總數和頭五個鏈接，更多查詢鏈接需要收費。
三、流量查詢工具
流量查詢工具，用于粗略估算各個網站的流量情況，通常不需要登錄即可使用。
1、Alexa
Alexa做為較具權威性的統計平臺，能夠提供各個網站信息、網絡流量數據、關鍵詞搜索分析、網站用戶統計等功能。Alexa提供了簡體中文網站服務。
2、Google Website Trends
Google Trends提供的網站流量查詢服務，可以分析所有網站的流量和受歡迎程度，還可以用圖表的方式比較同類相關網站的流量。
和Alexa的界面相比，Google Trends for Websites的界面顯得較為簡單，提供的數據信息也很少，但Google趨勢提供的信息具有較高的權威度，準確度也較高，可以大致比較兩個不同網站的流量大小。
3、DoubleClick Ad Planner
DoubleClick Ad Planner的前身是Google Ad Planner，通過DoubleClick Ad Planner這一免費的媒體規劃工具可以優化用戶的在線廣告，該工具提供了各種網站的訪問量統計，以便廣告商能根據訪問量知道投放廣告的最佳選擇。
四、關鍵詞查詢工具
1、Google Trends
Google Trends(谷歌趨勢)是一款基于搜索日志分析的應用產品，通過分析Google數據庫中的搜索結果，告訴用戶某一搜索關鍵詞在Google中被搜索的頻率和相關統計數據。
在Google Trends中的每個關鍵詞的趨勢記錄圖形顯示，分為搜索量和新聞引用量兩部分，用戶可直觀的看到每種關鍵詞在Google全球的搜索量和相關新聞的引用情況的變化走勢，并有詳細的城市、國家/地區、語言柱狀圖顯示。
2、Google Insights Search
Google Insights Search（谷歌搜索解析）實際上和Google Trends的功能差不多，但是細節方面比Google Trends多，顯得更為專業。Google Insights Search可以比較特定區域、類別、時間范圍以及搜索資源之間的搜索量。
3、百度指數
百度指數和Google Trends的功能差不多，不過其搜索數據是基于百度搜索引擎的，這個工具是以百度網頁搜索和百度新聞搜索為基礎的數據分析服務，用來分析不同關鍵詞在過去一段時間里的“用戶關注度”和“媒體關注度”。
對于中國用戶來說，這個關鍵詞分析工具很有用：比如在進行關鍵詞分析的時候，可以告訴你哪些關鍵詞值得做，哪些關鍵詞就算做了有也不見得有流量。
4、 Google AdWords關鍵詞工具
Google AdWords關鍵詞工具可以幫助用戶選擇關鍵詞并跟蹤關鍵詞效果?？梢愿鶕脩糁付ǖ年P鍵詞自動生成最常用同義詞及相關詞組列表，并為用戶提供關鍵詞的點擊量估算。其“流量估算工具”還可以估算指定關鍵詞的全球每月搜索量以及本地每月搜索量，適合于挖掘信息量很大的垂直型門戶網站的長尾關鍵詞。
五、關鍵詞排行工具
1、百度搜索風云榜
百度發布的每日關鍵詞排行榜，根據前一天的百度搜索量統計自動計算生成，每天早上自動更新，實時更新當前網友最關注，搜索最熱門的內容。
2、Google Zeitgeist
Google Zeitgeist是Google發布的年度關鍵詞排行榜，針對每年Google查詢進行統計，收集人們最關心的關鍵詞，Google Zeitgeist提供熱點關鍵詞的年度列表，還提供不同主題和國家的列表。每日的排行列表目前只有英文版，由Google Trends提供。
3、搜狗熱搜榜
搜狗發布的每日關鍵詞排行榜，根據搜狗的搜索數據生成。
4、搜搜熱搜榜
騰訊搜搜發布的每日關鍵詞排行榜，根據騰訊SOSO的搜索的搜索數據生成。
六、其他工具
1、Google Analytics
Google推出的免費分析服務，對市場營銷和內容優化上提供很多專業報表。
2、百度統計
百度推出的免費專業網站流量分析工具，功能和Google Analytics差不多。
3、網站歷史查詢工具
美國互聯網檔案館(The Internet Archive)保存了自1996年開始的各類網站的首頁截圖資料，不過該網站已經被中國屏蔽了。
4、站長工具
Chinaz的一系列SEO工具在一個頁面上結合了許多SEO綜合信息查詢。你可以檢查百度的權重。這個百度的權重分為0-9個十級，但實際上它是批量查詢百度關鍵字和流量估算。類似的工具也很喜歡站立，Love Station是第一個引入查詢百度權重的工具。
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